這段談話是在1974年12月發表的。6年之後，這家工廠的士氣高昂，品質提高，工廠開始賺錢，營運恢複正常。但是，造成該工廠這種輝煌成就的，隻是因為對管理上的問題都能加以廣泛關注的結果。我們可能會認為，由於日本人重視團隊精神、和諧與人際關係，所以他們無法應付艱苦的情況。但摩托羅拉工廠以前的員工卻能證明，日本人也是能打硬仗的。我們的看法往往不是事實，而其實隻是我們一相情願的想法。事實上，我們隻要密切觀察美國的職業球隊活動，就會同意這種說法：要想不斷地獲得勝利，一切事情都要弄妥，包括團隊精神在內；同時更要做好訓練及招聘人才工作，以及注重其他紀律。
財務管理與會計
整個策劃程序——尤其是詳細的6個月計劃——製定了一些目標，使公司可以據此評斷各方麵的表現。除了這個程序外，另外有一套詳細複雜的製度，用來監督結果及發掘困難。鬆下幸之助先生在創立公司之後不久，延聘了一位精通財務及會計業務的人才，以配合自己在市場及一般管理方麵的工作。這個人就是高橋荒太郎，後來變成他最親密的好朋友。兩人一起合作創造了世界上第一個利潤中心——一套極為清楚的管理資料製度，每個月對部門的表現提出十幾項的重要報告。甚至在電腦時代來臨之前，高橋已經能夠成功地在每個月結束不久的幾天內，獲得每一部門每個月的業務結果報告。這種迅速的作業，使得總公司及各部門能在發現發生問題之處，立刻采取補救行動——盡管公司的組織不斷成長擴大，但一直能做到這一點。
鬆下製度的第二項特色是它的轉移價格辦法。此辦法允許任何部門向外采購，隻要它能在外麵獲得較佳的價格。此一“真實市場試驗”（RealMarketTest），到今天為止，仍然是鬆下財務製度的一個重要基礎。鬆下希望每一部門在五年之內達到自給自足，並盡量避免補助賠錢的業務。鬆下要求每一個能夠自立的部門，把其稅前利潤的60%上繳給總公司。這些基金用來支付財務行政人員、生產團體管理部門、研究與發展，以及生產工程部門的各項費用，另外，還可提供總公司相對的投資基金。鬆下一直堅持精簡總公司人員，並且要盡量配合生產線的工作。今天，鬆下員工多達20萬人（日本有8.7萬人，海外有3萬人，其餘的分散在並非全由鬆下控製的附屬於公司裏），但鬆下集團總公司的職員卻隻有3500名專家而已。各部門利潤剩餘部分（大約40%）則屬於各部門自身所有，且大部分用來增添最新式的設備或從事擴展、改善生產工程，以及“自然更新”，也就是說，引進新一代的產品以取代舊產品。
一位主持一家美國附屬公司的美國主管提出一項有趣的評論：“鬆下公司能在多年來繼續維持其員工的企業熱情，最大的因素在於，它樂於允許各部門留下它們所賺利潤的大部分，用來從事再投資。你無法想象，當各部門的部長們知道他們可以創造出自己的前途時，他們是多麼賣力地工作。在美國，我們早已對所謂的‘內閣概念’感到不滿，在這種製度中，某些部門大賺錢，但他們的收入卻被公司拿去貼補被認為前途較佳的‘明星’部門。我們認為，這種想法太過於簡單。當然，鬆下有能力把各部門上繳來的60%的利潤用在新開拓的生產業務上。但是，‘內閣概念’最受人詬病的一點就是，一個部門被看成是不受歡迎的單位或是一個‘明星’單位，經常係決定於管理部門如何配合市場需求而調配他們的產品。鬆下公司則把這件工作的重大責任交給各部門，然後對它們提供很多額外的協助，以及由生產團體的專家們對它們施加壓力，以這些方式來刺激部門進步。”
站在財務管理製度最前線的是公司的管理員。在分散於世界各地的鬆下100多個生產部門中，每個部門都被分派一名管理員，在總公司內隻保留了100名管理員。這些半獨立性的管理員要駐守在他們所負責的那個部門內。這些管理員要確實替兩個老板處理困難問題，因此需要高度的技巧。他們被教導，盡量避免提建議來壓迫部門的部長，而是提供事實基礎給這些部長們，讓他們自己去了解判斷。就某些部分來說，總公司的高級管理部門替他們分擔了一部分工作，使得他們的工作更為輕鬆。因為，總公司的高級管理部門具有高超的能力，能夠每月考核各部門的表現，從一些數字挖掘出重大的問題。
在訓練過程中，管理員一向被視作社長，因此要求他們培養出經營觀點。為了進一步鼓勵他們，管理員的晉升，不僅是看他們本身表現出來的才能，也看他們所分配部門的表現如何。因此，鬆下公司每年要從新進人員中謹慎地挑選管理員，然後對他們施以特別訓練。一位老資格的管理員說：“一名管理員必須有一雙幹淨的手、堅強的意誌和一顆溫暖的心。”另一位管理員如此形容他所扮演的角色：“我們很少被當做是看門狗——部分原因是鬆下製度十分廣博，鼓勵一切活動公開化。有很多事情——每個月公布的業務報告、部門主管的同事檢討會、生產團體辦公室的市場與生產協調員也參與工作——造成了很開放的環境，使大家都知道公司目前的情況。高橋的資料統計十分有效，因此很少有什麼事情被隱瞞起來。結果，管理員就不會被當做是用來監視誰‘泄露’了什麼機密的總公司間諜。我們的角色反而更像是日本傳統家庭中的妻子。我們像做妻子的，主要處理一些內務，不與外界接觸，但卻一直注意著業務狀況，並把實際情況告訴部門負責人，提醒他們注意一些問題。”（注意，在這段談話中，這位管理員形容自己像是一名“妻子”，這是令人感到很驚訝的，因為在大多數美國公司中，這幾乎是令人無法想象的情況。美國人對於性別差異的傳統看法，嚴重影響了我們對事情的看法。我們在後麵還將對此加以討論。）
鬆下製度的成功，可由鬆下在1973年以會長身份退休以前的記錄獲得證明。在第二次世界大戰到1973年之間，鬆下的銷售金額以美元來計算，共成長了4000倍，利潤增加的比例甚至更大。盡管公司規模獲得驚人的擴大，投資項目增加很多，產品更趨複雜，分公司遍布世界各地，但鬆下公司的效率仍能獲得很大的改進。
當我們更進一步探討鬆下是如何獲得這樣的成就時，另有幾項因素自行顯露出來。一家規模很大的原鬆下附屬公司的負責人這樣說：“我們並不利用數字當做齒輪來推動製度的進行，我們是用人來推動製度。當然，數字可以協助追蹤個人的表現，並找出問題來；我們需要這一類的管製，才能有效推動業務，但是，基本上，鬆下認為，人是可以信任的。不過，我們的管理製度可以提供指導原則，防止發生毀滅性的錯誤。在日本的高速公路上，我們在路中央設有‘預防撞車鐵欄’，防止車子因為超速而衝上來的車道。鬆下的財務‘預防撞車鐵欄’即具有相同的目的。”從外表來看，鬆下的製度似乎比較嚴苛——至少，某些人是認為如此。日本汽車工業的一名高級主管說：“鬆下派了很多會計及財務專家在各分公司巡視。這是一種十分嚴厲的管理製度。”東京ToucheRoss公司的一名重要合夥人說：“有很多日本公司的形態十分接近美國公司——例如，鬆下、YKK、索尼與本田，是其中比較著名的。它們的管理製度相當嚴密，更注重基本路線。這可能是未來的潮流，但是，不要忘了我們也有自己的傳統形態的公司——像是‘日本鋼鐵’以及‘住友化工’（Sumi-tomo）。從這些傳統性的公司裏，我們可以看出很多典型的日本傳統作風。”
其他特色
鬆下財務管理製度的其他要素，值得我們繼續加以討論。第一，投資本金；第二，開會檢查業務狀況。總公司把各部門上繳來的60%的利潤存入所謂的“鬆下銀行”。鬆下則用這些錢來資助新的投資事業，各部門也可以向他申請貸款。各部門除了日常事務的開銷之外，不擁有自己的賬戶。即使是各部門自己保留的40%利潤，也由總公司加以保管（總公司並替各部門加利息），等到各部門想要進行投資時，才能把錢提走。如果某個部門必須向總公司要求周轉金，到月底時就要把欠賬處理好。同樣的，各部門的欠賬不得超過30天，公司在這同一段時間後就要開始收賬。如果某個部門必須向總公司借錢，總公司將要收取很高的利率（比銀行利率高出2%）。如果這個部門業務狀況很差，而且公司的高級部長認為這是因為這個部門部長的錯，那麼，公司還會向這個部門收取更高的“懲罰”利息。這時候，總公司就要向這個部門施以重大壓力，以控製資本，避免資本泛濫。誠如大家所說，鬆下的管理極為嚴格。
部門表現檢核
在每個月與每季度舉行的反思會中，財務管理的內部作業發揮了最大的效用。在此，我們可以看到鬆下製度中比較不定量的一麵，以及深入觀察它的風格。在每個月的月底，每一部門的營業資料全部送到主管財務的執行副社長那兒，若是和6個月的營業計劃有差異之處，更要一一附加說明書。下一步驟，就是由部長和他的工作人員花上幾天的時間，在總公司內極為詳細地審查每一項目。然後，再由總公司的高級部長和各部門舉行會議，把各項計劃再反思一遍，這一次是在比較寬容的氣氛中進行。
判斷一個部門的管理效率的標準，就是看它有沒有能力按照計劃進行工作、增加銷售量和市場占有率、收回應收賬款，以及存貨的使用情形。鬆下的管理以長期評估而聞名。如果情況很壞，高級管理人員可能會提出很嚴厲的問題加以質問，但是最重要的是，看你有沒有盡力做好你自己分內的工作，而且也不能比同一市場內的任何人差。但是，鬆下並非軟心腸的好好先生。鬆下經常公開表示：“要將表現不好的人，調到公司其他的職位上，使他們能夠適應環境及發揮最佳能力。”鬆下公司經常采取這種補救方法，以求適才適用。即使是部門部長或分公司負責人，隻要是表現不佳的，通常都無法在他們的職位上待太久。各部門部長也參加每季的同事反思會。在這個會議上，各部門的部長把他們的營業結果在彼此麵前公開。所有的部門分成A、B、C、D級：A級（表現最佳者）部門首先提出他們的報告，D級最後。一位參加這項會議的部長說：“用不著在大眾麵前揭發他人的短處。你的部門是名列前茅，或是落在別人之後，這就是很大的刺激或鼓勵了。在這些會議中，並不會殘酷地單獨找出特定個人或一個部門來加以反思，也不會令他們公開感到難堪，但是，每一個被暗示在那一季中表現不佳的公司，在離開會議之後，都會下定決心，不再麵對那種難堪的場麵。”
我們已經詳細討論了各種財務與策劃製度。另外還有一個值得注意的製度，那就是鬆下公司精心策劃的銷售網。在日本人心目中，鬆下最著名的可能就是它那獨特的批發分銷製度，這使得鬆下公司在零售階層擁有很大的力量。鬆下公司經由這種製度，和3種零售商店進行交易：（1）由鬆下公司擁有一部分或全部股份的零售店；（2）私人商店，但隻經銷鬆下的廠牌產品；（3）同時經銷鬆下產品以及和鬆下競爭的產品。為了方便比較，特別舉出下麵兩項數字：鬆下在日本全國擁有2.1萬家隻經銷其產品的零售店，而索尼公司的這類零售店卻隻有1000家。
鬆下公司經由預售名單以及生產統計表，來監視它的銷售力及銷售進行情形，而且這些名單與統計表幾乎和生產工廠所使用的完全相同。跟Procter\\u0026Gamble和IBM公司一樣，鬆下也組成了自己的顧客俱樂部，使鬆下公司能隨時了解其產品使用者的需求，並吸收他們的意見及建議，以求改善。鬆下公司一定要麵麵皆考慮到了，才把產品送到市場上。它的銷售組織，每年還有1億美元廣告預算作後盾，這是日本公司中廣告預算最為龐大的。事實上，鬆下銷售製度中最重要的一麵，就是鬆下對顧客所表現的熱誠與個人關切。鬆下幸之助說：“作為生產者，隻有當我們的產品送到顧客手中，並加以使用，並且感到滿意時，我們的社會任務才能算是圓滿完成。……因此，一家企業最重要的就是，要以最迅速的方法獲知顧客需求什麼。我們必須知道顧客每天的喜惡。”鬆下的銷售人員，對於他們自己的產品以及競爭產品的市場占有率的統計數字，均能背得很熟，朗朗上口，就好像美國的銷售人員在周一早晨均能朗朗背誦各種球隊的得分數一樣。鬆下甚至希望它的高級管理人員和主管也能經常親自到各零售店拜會。對美國人來說，鬆下這種龐大的組織，嚴密的銷售、生產，以及財務管理製度的最傑出優點，可能就是：在其內部服務的員工並不認為，這些管理製度很嚴苛或令人難以忍受。我們不妨聽聽鬆下幾位部門部長所說的話。收音機部門的一名社長說：“我們公司內確實是有些規定，但我已經很適應它們，已經到了不需要它們的程度。總公司很少懷疑我們的管理計劃。我們並不必經常向總公司請示核準我們在這兒所做的一切。當然，有時候，我們也會向上級請示，我們會這樣問道：‘我們剛剛設計了這樣一個產品，你們認為可以嗎？’不久以前，會長提議我們設計一種售價在2000日元的收音機，並向我們保證，如果我們設計出來了，他將率先購買10萬台。我們把這個計劃擱置了兩三年。但等到我們開始生產這種收音機後，我們一口氣賣出了100多萬台。有時候，即使我們不向上級請示，它們也會傳達一些意見下來。但整個來說，我們在公司內可以自由交換意見與觀念，而不必顧慮到職位與身份。”電子工程部門的社長說：“我經常去見財務、銷售與人事部門的負責人，通常都在兩三天前約好見麵時間。我們通常大約談上30分鍾。此外，我們每個月還舉行一次研究會，我們在會上和會長、社長、執行副社長等人交換意見。在喝咖啡的時間內，我們這些與會的部門負責人則彼此互相交換消息與情報。”最後的評論來自電視機部門的社長：“有一天，鬆下會長對我說：‘我要從業務的第一線上退休，當一名顧問。如果你有任何事情想要征求我的意見，盡管來見我。’結果，我是第三個或第四個去拜訪他的人。他用心聽完了我的想法，並批評廣告宣傳品以及電視廣告，他說：‘你應該和大家多談談。但不要忘了，作最後決定是你。’”
從上麵這些評論中，可以看出很重要的一點：各部門部長一致認為，他們擁有相當多的自立企業精神。他們承認其他人在公司內的存在，但很少暗示受到他人的壓迫或幹預。結果，我們可能會認為，總公司人員與高級主管可能會自認缺乏影響力。但事實並非如此。這些高級人員一方麵既能發揮他們的影響力，另一方麵又能保持各部門的獨立性，他們並對此感到很愉快。很奇妙吧？當然，鬆下維持這種互相矛盾的情況的能力，我們是不能僅憑研究它的結構與製度，就能了解的。因此，我們就必須轉而研究這個問題的兩個最重要的部分——鬆下風格與他的基本組織哲學。
風格
鬆下幸之助的個人風格有幾項不凡的特點。第一，他的強烈“參與”方式。鬆下一直渴望將一種企業精神徐徐灌輸進入公司內部，所以，他和好朋友高橋建立了一種在許多方麵是小型企業的管理風格。他們兩人對吸收資訊似乎不感覺疲倦。即使到了今天，他們倆仍能仔細閱讀長篇報告及無數的數字，並能捉住其中的要點與問題。這兩人還有一項很出名的習慣：不管是在白天或夜晚，他們經常打電話給現場的主管，如果他們有一兩天未曾親自和每一部門主管談話或打電話給他們，那是很不尋常的事。結果，公司的高級部長們也養成了跟他們一樣的習慣，也經常插手重要事務或是指出一些未受到注意的市場潛力。他們兩人表現出關心的管理方式：與工廠、生產現場保持密切的聯絡，並和顧客也有同樣的聯絡。鬆下公司的高級人員很少待在他的辦公室內，鬆下一再強調多花點時間在市場上的重要性。
我們對鬆下風格的討論，可能會令某些讀者感到驚訝，因為這完全違背了大家經常描述的日本高級部長的形象：他們總是冷靜地坐在高處，遠離市場上的“戰場”。若是以這種形象來描述鬆下，也並非完全不對，而隻是有一半錯誤而已。事實上，“理想”的日本領袖都靜靜地坐在高處，而美國理想的領袖經常都是比較年輕、好運動、積極進取的。鬆下自己的風格則混合了這兩種，他曾經有一次評論說：“當你擁有100位員工時，你要站在最前線，即使你對他們大吼大叫，或者打他們，他們仍會追隨你。但是，當員工增加到1000人時，你絕對不可站在最前線，而應該留在中央。當公司擴大到10000人時，你應該懷著敬畏及感謝的心情，留在最後麵。”
我們在前麵已經提到過，在二十世紀六七十年代期間，鬆下先生采取了一種“不管事”的管理態度，並培養出下一代的領導幹部。但是，由於危機發生，他立即又出麵處理眾多事務。比鬆下年輕10歲的高橋目前仍然是鬆下公司最主要的解決困難的人。雖然名義上他是公司的顧問，但是，若有某個部門發生困難時，高橋就會深入問題的中心——調查、提出嚴重的問題、指出問題所在。鬆下一位部門部長說：“但是，這些高級部長的幹預不會令人感到不愉快，而且不會令你覺得他們是在查你，因為你會覺得他們那樣做是為了訓練你，培養你的能力，以便當他們不再領導你時你可以自主。鬆下的一個基本信念是：‘在平凡人身上培養出不平凡的能力’。由於有了這種基本目標，鬆下公司的高級人員在處理困難及問題時，就會顯得有點冷酷無情。”
鬆下充分明白，部長的態度是和部屬最有力的溝通方式，因為這可以使他們明白，上級主管真正需要的是什麼。鬆下成功的秘訣在於他有能力與比他低七級的員工溝通，並鼓舞這名員工積極地為達成公司的目標而努力。風格是達成這個目標的重要工具。鬆下公司不斷把一些代表該公司價值的傳奇性奮鬥故事，轉述給它的員工。有個故事指出，鬆下在1964年的電扇危機中，親自出馬，刪除了原來的分銷過程中的兩個環節，把省下來的錢分給零售店，因而使得原來陷於危機的鬆下電扇再度複活。在1970年經濟不景氣期間，也曾發生過麼一段神奇的故事：高橋荒太郎把生產線上的工人派去沿門挨戶推銷鬆下產品，不但減低了工廠的存貨，也降低了生產成本。在這些以及其他一些近乎神奇式的故事中，都可看出同樣的一個主旨：鬆下的管理人員意誌堅強、重視實際、積極進取。一名高級人員說：“鬆下公司的風格重點就是，找出問題所在，然後加以解決。問題發生後，我們立即把問題孤立在它所發生的那一階層，不讓它蔓延開來。鬆下公司的傳統，一向是熱烈支持積極進取的主管人員。高級主管人員的行為更是強烈支持這種傳統，他們樹立了好榜樣，使得各部門部長知道每天應該從事及思考什麼。在我們公司裏，上級不會教下級解決問題的詳細辦法。”
鬆下風格的另一特色是，它對於各種衝突采取很實際的解決辦法。在鬆下公司內部，存在著很多競爭與潛在性的衝突——這又是違反日本的傳統的現象——尤其是各部門（例如，收音機與錄像機部門），因為彼此的產品互相抵觸，而發生競爭與衝突的機會也很多。當幾個互相競爭的部門請求公司撥款投資這種產品時，公司的投資資金委員會就會接觸到很多不同的意見。在此，我們又可再度看到西方與東方處理方式獲得很好的綜合。鬆下和高橋兩人的個性都相當坦白，因此，他們的作風也就滲透進了公司的文化中。但是，雖然這些討論相當激烈而且集中攻擊，卻很少會引起人與人之間的公開衝突。我們問鬆下公司的主管人員，他們是否“和其他部門吵架”，他們對此問題都感到大惑不解。一位部長這樣解釋：“我們就像是正常婚姻生活中的丈夫與太太一樣，偶爾也有意見不相同的時候（或者，一些在一起合作很多年的親密商業夥伴，也會有這種情形）。我們有衝突，但不會一直衝突下去，我們基本的大前提就是，我們將在生活中不斷調整適應。我們所謂的‘調整’就是——各有關方麵在基本上，將努力使大家團結在一起，而不是彼此互相排斥。”一位生產團體的社長更進一步指出：“當兩個部門互相競爭要生產同一種新產品時，我經常介入並加以處理。我傾聽兩方麵提出的意見，通常這些事實對其中某個部門有利。我們都試著把這些事實全部攤開來，讓理智去自行判斷。我們為此討論建立起‘接受時間’，我的意思是說，人們需要花一點時間才能使自己獲得改變，適應對各種事情的新看法。我們要求積極進行——但我們總是試著允許人們改變自己的觀點。”