從上麵這些評論中，可以看出很重要的一點：各部門部長一致認為，他們擁有相當多的自立企業精神。他們承認其他人在公司內的存在，但很少暗示受到他人的壓迫或幹預。結果，我們可能會認為，總公司人員與高級主管可能會自認缺乏影響力。但事實並非如此。這些高級人員一方麵既能發揮他們的影響力，另一方麵又能保持各部門的獨立性，他們並對此感到很愉快。很奇妙吧？當然，鬆下維持這種互相矛盾的情況的能力，我們是不能僅憑研究它的結構與製度，就能了解的。因此，我們就必須轉而研究這個問題的兩個最重要的部分——鬆下風格與他的基本組織哲學。
風格
鬆下幸之助的個人風格有幾項不凡的特點。第一，他的強烈“參與”方式。鬆下一直渴望將一種企業精神徐徐灌輸進入公司內部，所以，他和好朋友高橋建立了一種在許多方麵是小型企業的管理風格。他們兩人對吸收資訊似乎不感覺疲倦。即使到了今天，他們倆仍能仔細閱讀長篇報告及無數的數字，並能捉住其中的要點與問題。這兩人還有一項很出名的習慣：不管是在白天或夜晚，他們經常打電話給現場的主管，如果他們有一兩天未曾親自和每一部門主管談話或打電話給他們，那是很不尋常的事。結果，公司的高級部長們也養成了跟他們一樣的習慣，也經常插手重要事務或是指出一些未受到注意的市場潛力。他們兩人表現出關心的管理方式：與工廠、生產現場保持密切的聯絡，並和顧客也有同樣的聯絡。鬆下公司的高級人員很少待在他的辦公室內，鬆下一再強調多花點時間在市場上的重要性。
我們對鬆下風格的討論，可能會令某些讀者感到驚訝，因為這完全違背了大家經常描述的日本高級部長的形象：他們總是冷靜地坐在高處，遠離市場上的“戰場”。若是以這種形象來描述鬆下，也並非完全不對，而隻是有一半錯誤而已。事實上，“理想”的日本領袖都靜靜地坐在高處，而美國理想的領袖經常都是比較年輕、好運動、積極進取的。鬆下自己的風格則混合了這兩種，他曾經有一次評論說：“當你擁有100位員工時，你要站在最前線，即使你對他們大吼大叫，或者打他們，他們仍會追隨你。但是，當員工增加到1000人時，你絕對不可站在最前線，而應該留在中央。當公司擴大到10000人時，你應該懷著敬畏及感謝的心情，留在最後麵。”
我們在前麵已經提到過，在二十世紀六七十年代期間，鬆下先生采取了一種“不管事”的管理態度，並培養出下一代的領導幹部。但是，由於危機發生，他立即又出麵處理眾多事務。比鬆下年輕10歲的高橋目前仍然是鬆下公司最主要的解決困難的人。雖然名義上他是公司的顧問，但是，若有某個部門發生困難時，高橋就會深入問題的中心——調查、提出嚴重的問題、指出問題所在。鬆下一位部門部長說：“但是，這些高級部長的幹預不會令人感到不愉快，而且不會令你覺得他們是在查你，因為你會覺得他們那樣做是為了訓練你，培養你的能力，以便當他們不再領導你時你可以自主。鬆下的一個基本信念是：‘在平凡人身上培養出不平凡的能力’。由於有了這種基本目標，鬆下公司的高級人員在處理困難及問題時，就會顯得有點冷酷無情。”
鬆下充分明白，部長的態度是和部屬最有力的溝通方式，因為這可以使他們明白，上級主管真正需要的是什麼。鬆下成功的秘訣在於他有能力與比他低七級的員工溝通，並鼓舞這名員工積極地為達成公司的目標而努力。風格是達成這個目標的重要工具。鬆下公司不斷把一些代表該公司價值的傳奇性奮鬥故事，轉述給它的員工。有個故事指出，鬆下在1964年的電扇危機中，親自出馬，刪除了原來的分銷過程中的兩個環節，把省下來的錢分給零售店，因而使得原來陷於危機的鬆下電扇再度複活。在1970年經濟不景氣期間，也曾發生過麼一段神奇的故事：高橋荒太郎把生產線上的工人派去沿門挨戶推銷鬆下產品，不但減低了工廠的存貨，也降低了生產成本。在這些以及其他一些近乎神奇式的故事中，都可看出同樣的一個主旨：鬆下的管理人員意誌堅強、重視實際、積極進取。一名高級人員說：“鬆下公司的風格重點就是，找出問題所在，然後加以解決。問題發生後，我們立即把問題孤立在它所發生的那一階層，不讓它蔓延開來。鬆下公司的傳統，一向是熱烈支持積極進取的主管人員。高級主管人員的行為更是強烈支持這種傳統，他們樹立了好榜樣，使得各部門部長知道每天應該從事及思考什麼。在我們公司裏，上級不會教下級解決問題的詳細辦法。”
鬆下風格的另一特色是，它對於各種衝突采取很實際的解決辦法。在鬆下公司內部，存在著很多競爭與潛在性的衝突——這又是違反日本的傳統的現象——尤其是各部門（例如，收音機與錄像機部門），因為彼此的產品互相抵觸，而發生競爭與衝突的機會也很多。當幾個互相競爭的部門請求公司撥款投資這種產品時，公司的投資資金委員會就會接觸到很多不同的意見。在此，我們又可再度看到西方與東方處理方式獲得很好的綜合。鬆下和高橋兩人的個性都相當坦白，因此，他們的作風也就滲透進了公司的文化中。但是，雖然這些討論相當激烈而且集中攻擊，卻很少會引起人與人之間的公開衝突。我們問鬆下公司的主管人員，他們是否“和其他部門吵架”，他們對此問題都感到大惑不解。一位部長這樣解釋：“我們就像是正常婚姻生活中的丈夫與太太一樣，偶爾也有意見不相同的時候（或者，一些在一起合作很多年的親密商業夥伴，也會有這種情形）。我們有衝突，但不會一直衝突下去，我們基本的大前提就是，我們將在生活中不斷調整適應。我們所謂的‘調整’就是——各有關方麵在基本上，將努力使大家團結在一起，而不是彼此互相排斥。”一位生產團體的社長更進一步指出：“當兩個部門互相競爭要生產同一種新產品時，我經常介入並加以處理。我傾聽兩方麵提出的意見，通常這些事實對其中某個部門有利。我們都試著把這些事實全部攤開來，讓理智去自行判斷。我們為此討論建立起‘接受時間’，我的意思是說，人們需要花一點時間才能使自己獲得改變，適應對各種事情的新看法。我們要求積極進行——但我們總是試著允許人們改變自己的觀點。”
“接受時間”，在日本公司中，是解決衝突最有力的工具。一個人的信仰通常是很重要的財產，甚至遠比物質財產更重要，人們也會為了他們的中心信仰而慷慨犧牲。即使是比較不重要的信仰，也會退縮進入一個人的過去中，以及前進到他的未來中。當新的想法或事實出現時，不管它們是如何急迫，人們總是需要一點時間來逐步放棄舊的想法與事實，然後才能接受新的想法與事實。盡管麵臨龐大壓力與急迫，鬆下仍然在處理事情的同時，建立起“接受時間”。生產工程部門的社長說：“我們必須創造出正確的氣氛與環境，才能使人們接受新的技術，你不能強迫人們接受你的想法——我們目前是逐步把新的技術揭露給人們後爭取他們的接受。”這種說法正好和鬆下會長所說的一段話互相吻合：“我很少在正式場合與我的部長會談。我們都是不拘形式，促膝而談。重要的是要培養起他們的獨立性，因此，不管我的問題是多麼尖銳，我的暗示是多麼赤裸，但我約束自己不要發號施令。我們必須尊重各個部門的自尊，以及遵守公司的傳統。”
精神價值
“精神”是最不適合描述公司生活的一個名詞。然而，除了這個名詞之外，再也沒有任何其他名詞，足以用來描述作為鬆下哲學基礎的強烈信仰製度。鬆下的風格有很多看來似乎複雜而又難以解釋之處，但隻要我們詳細考慮了它們的基本價值，那麼，這些矛盾之處也就很容易了解了。例如，鬆下公司的員工如何會把高級人員的批評當做是“訓練”；公司又如何能夠調動表現不好的人員，而且讓他們發展出“優良品行”，而不至於覺得沮喪。一個公司能夠長期維持這麼高的工作效率，但是該公司的重要主管人員卻不斷談到“接受時間”，以及他們渴望“贏得人們的信任”，這是很令人感到困惑的。
任何人類機構一定免不了要麵對其內部的矛盾的對立——通常這些對立係存在於公司必要的效率與人類的感情衝動上。也許“精神”現象就因此被當做從這個無法避免的困境中——個人與社會、人類與效率——獲得解決的一種工具。對鬆下來說，他的處事方式的根本就是宗教。在1931年，正當經濟蕭條最為嚴重之際，鬆下在日本發起一項宗教運動，結果獲得廣泛的支持，並迅速得以成長。此經驗使鬆下留下十分深刻的印象，他寫道：“我終於明白了，人們需要以某種方式把他們的生產性生活和這個社會聯結在一起。”鬆下就是以這種見解來重新思考他的目標。結果產生了這種管理哲學——根據一種類似達爾文式的進化比例，把商業利益和社會福利密切結合在一起。鬆下說：“一個公司企業應該根據它對社會所提供的服務，迅速獨立自主。公司利潤不應該代表公司的貪婪，而是社會對這家公司的信任投票：這家公司所提供的服務受到了社會大眾的珍重。當一個企業無法獲得利潤時，它應該死亡——否則就是浪費社會資源。公司不應該對失敗的部門像父親那般加以照顧或是加以補助”。
乍聽之下，我們這些處於企盼政府緊急援助時代且又充滿疑心的公民，會認為這種對利潤的明智看法，多少有點虛偽和異想天開。鬆下公司的一名高級人員提出了這項說明：“如果你不以意識觀點來思考這個問題，你將發現，這個社會產生了一些公司，而這些公司提供服務，滿足社會的某種需求，然後這個社會就給這些公司利潤，以獎勵它們對社會的貢獻與服務。許多西方人士很容易嘲笑日本公司訂下發誓要奉獻自己，服務社會的崇高目標，他們並且認為，日本人的這些高調口號其實都是騙人的。但是如果你們的某一家大公司——例如，IBM，要想真正讓它的員工們去‘思考’或是確實相信‘IBM就是服務’，那麼，這句話就不再隻是一句廣告口號了。它將成為替這家公司服務的幾千名員工的真正信仰——這是超乎利潤的一種人類價值，這些員工將把他創造性的生命奉獻在這上麵。鬆下的商業哲學也是如此。”鬆下哲學提供了超越它所生產產品之外的一種價值基礎。鬆下是日本第一家擁有自己的社歌與生活規範的公司。一位高級人員說：“在西方人看來，這似乎有點好笑。但是，每天早晨8點鍾，在日本全國各地，共有8.7萬人一起背誦公司的生活規範，以及高唱公司的‘社歌’。我們大家就像是一家人。”鬆下早就看出，終生在一家公司服務的這種長期經驗，必然會在一個人的個性上，留下不可磨滅的影響。在鬆下看來，工作至少占了我們清醒時間的一半，因此，如果不讓工作在我們的生活上占據重要地位，那是令人難以想象的。因此，公司就應協助它的員工改善內在的心理，這也是不可逃避的責任。要想實現這個責任，最佳的方法就是把公司和社會，以及個人聯結起來，並堅持說，管理人員就是訓練員和個性培養人員，而不隻是人類資源的利用者；但是，這種把商業哲學與冷靜的商業目標連接在一起的現象，日本人卻認為是十分正常而自然的。一位觀察家指出，鬆下提供了兩種特殊的訓練：一種是基本的技術訓練；但是，第二種以及更為根本的訓練則是，對鬆下價值的訓練。這些價值是在一個人一生當中的一段漫長的學徒時期內，加以培養而建立的。剛被招考進入公司的新手不斷受到這些價值的熏陶。不管是屬於哪個工作團體的員工，每個員工至少每隔一個月都被要求為他的那個團體做一次十分鍾的演講，講題是該公司的精神價值與它和社會的關係。據說，說服自己要比說服別人困難多了。因此，鬆下很早就利用這種“自我教誨”的技巧。上級可以要求下屬考慮他們為了鬆下公司的價值而提出一項建議。每個人都已經聽過以及一再聽過創辦人的這段名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當做是一次訓練，吸取教訓。不過，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴厲的批評。”公司的經營宗旨、信條與“七精神”，現在列在下麵。
經營宗旨：
徹底認清身為產業人員的責任，謀求社會全體的進步，為了世界文化更進一步地發展而貢獻自己。
員工信條：
唯有全體員工團結努力，才能使公司獲得進步與發展。全體員工本應至誠、團結一致，為公司的不斷進步而努力。
七項“精神”道德標準：
（1）產業報國的精神
（2）光明正大的精神
（3）親愛精誠的精神
（4）奮鬥向上的精神
（5）禮節謙讓的精神
（6）順應同化的精神
（7）感恩圖報的精神
隻要把這些道德標準牢記在心，就能使你獲得很大的愉快與安心。它們為一個遍布世界各地的企業機構的員工，創造了共同的希望。它使得一個極為複雜而又高度分層負責的公司，能夠不斷經營下去，即使在很多營業指導方針崩潰之後，它們仍能維持公司的進行。當我們拿鬆下公司同一時代的美國公司互相比較時——在20世紀20年代誕生的美國公司，像通用汽車、美國電話與電報公司、西屋電氣公司以及RCA——我們發現，隻有少數美國公司，能夠維持當初創立時的活力了。若想知道，為什麼獨有鬆下公司能夠維持它原來的麵目，而其他很多公司卻不能維持，這正是鬆下成功的主要因素。
鬆下一家主要分公司的負責人評論：“鬆下的管理哲學對我們十分重要。它使我們能夠跟得上西方公司的高效率，同時又使我們不必喪失絲毫的日本人特色。也許，鬆下最大的勝利就是：它能平衡運用西方的理智與東方的精神智慧。”
人事政策與人事發展
鬆下對風格與精神價值的重視，深深根植於公司全體員工的內心中。從一開始，鬆下就認為，整個企業並不比企業內的人員重要。他把公司所扮演的角色，比喻為水桶外麵的那個鐵箍。如果沒有鐵箍，每塊木板都要向外掉落，水桶就裝不住水了。他說，由於鐵箍的紀律限製，所有個別部位全部團結在一起，完成交付在它們身上的那些任務。
鬆下的人事業務中，有幾項值得注意的特點：第一項就是它傑出的訓練與心理教育過程，每個新進人員都要接受這些訓練與教育。事實上，日本人的優點之一，就是他們很重視訓練。鬆下公司及其附屬機構的20萬名員工中，每一個人都有過相當豐富的受訓經驗。鬆下的所有專業人員，不管是工程師、會計人員或者銷售人員，一開始都要接受基本的商業訓練。每個人都要花上6個月，從事銷售工作，或直接在一家零售店內工作。每一個人同時也要到生產線上，從事枯燥的裝配工作。同時，我們已在前麵提到過，在進入公司的最初幾年當中，每一位新進人員都要學習“鬆下的處世方式”，不容許有太多的錯誤。
在此，我們必須要注意，鬆下這種看來純屬理論的訓練方法，與美國幾家傑出公司所使用的方法相近。麥金賽公司（McKinsey&Company）的克勞斯（PaulKlaus）評論說：“在P&G、希爾斯和IBM這些大公司中，他們的管理製度跟軍隊很相似。隻要你不照規矩來，他們就會找上你。這些公司專門招考21歲左右的年輕人，這些小夥子思想較為開放，可供塑造，公司安排他們從最底層幹起，訓練他們相信公司的製度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所以傑出，真正的原因是它們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些經過訓練與磨煉，而又能留在公司內的人員，成了公司製度的一部分，彼此互相了解，於是成為公司推展業務的最大主力。”
我們在前麵提到過，鬆下的訓練製度，對年輕人施以嚴格的訓練。訓練課程包括：公司的組織、財務製度，當然，還包括鬆下的哲學課程，訓練的宗旨很快就向受訓者明確表示。在實習期間，受訓練者就要接受銷售與生產紀律的考驗，彼此之間展開競爭。他們將會獲知，在鬆下公司，最重要的就是了解顧客的需求，以最低的成本，把適合市場需要的產品送到販賣地點。部長與管理人中每一次獲得晉升，每一次都要接受一次額外的訓練——每一次的訓練課程，都包括了對鬆下哲學的研究，以及在零售店或生產部門吸收更新的工作經驗。
在20世紀30年代，鬆下開始著手建立他那一套獨立自主、分層負責的結構製度。他當時就已預料到，要想同時維持整個公司的完整，以及生產線的特點，是十分困難的。所以，他建立了一套很重要的製度，使公司的每一個人，都能對公司的整體前途產生正確的認識：鬆下的職務輪調製度。每一年，5%的鬆下員工（部長、領班與工人分別各占13%），要從某個部門輪調到另一個部門工作。獲得調動的員工，要永遠在他的新部門裏工作，直到他們獲得晉升而被調離為止。按照一般的比例來看，鬆下竟然能夠長期而有效地推行它的積極策略與共同價值，且長達60多年之久，實在令人敬佩。這項成就的一部分原因，在於它能把鬆下風格，深刻地灌輸於員工的心中；另一部分原因在於公司的精神教育，為公司建立起一種世俗性的“宗教製度”，使公司的所有員工相信相同的事物，向著同一方向前進。（對一個擁有二十多萬名員工的公司來說，鬆下員工竟然對公司的目標，有很高程度的共同認識，這是極為難得的成就。）還有一部分原因，是我們剛剛描述過的訓練製度，把公司的價值觀念，深刻地灌輸到每一代的管理人員心中；另外，鬆下和高橋先生，很技巧地退出公司的管理，進入半退休狀態，又在危急時，重新進入公司指揮，然後又退出，每一次的退出更為徹底，時間也更長；最後的一部分原因是，鬆下推動終身服務製度，用以維持生產上的連續性。終身聘用，在此扮演著一個重要的角色，它能為公司提供一群服務年齡長達20年或30年，而且通過嚴格訓練的部長人員——他們成為了推動公司傳統的高度的可靠資源。但是，我們卻不能太輕易就把這項因素，視作是鬆下成功的文化借口，因為許多美國公司，他擁有很多終身服務的經理，以及重要的藍領階級人員。（在我們的研究報告中，美國經理人員的平均服務年齡，都在二十幾年以上。）因此，鬆下的成功，並不僅僅因為它擁有終身服務的製度。
我們在前麵已指出，鬆下的人事部門，負責審核各部門初中以上學曆，所有人員的聘任工作。它同時也追蹤考核每一部門，最高職位的兩名或三名部長，並要求對他們的表現，做六個月的標準化考核評估。這些人員被認為具有高度的發展潛力。由於鬆下一向主張“從平凡人身上，創造不平凡的結果”，所以鬆下公司並不特別努力從著名的大學裏，招考這種人員——不像IBM或P&G這些美國大公司，拚命從著名的美國商學院招考人員，來擔任他們的經理人員。一般程度招考進來的，比較具有可塑性，而且更能接受社會的熏陶。他們的表現，往往比一些著名大學的畢業生要好得多。
鬆下公司強烈鼓勵它的部長們，從一般員工當中找出有才能及發展潛力的人員，然後把他們安置在適當職位上，達到適才適用的目標。“不要評判一個人的個性，而要去評判他的工作表現，”鬆下公司會長經常這樣說，“一名經理人員應該從很多方麵，去了解他下屬的潛在力量。”他指出：“如此才能正確判斷出，如何把這名下屬的潛力用在最正確的地方，使他發揮最大的效益。”在很多公司裏，這樣的聲明，隻不過是陳腔濫調。但是，經驗豐富的鬆下，則堅持以此來訓練、發展員工的能力（從平凡人的身上，創造出不平凡的結果），並將它作為公司的作業標準之一。
然而，鬆下雖然主張它的員工“自我發展”，但卻也特別重視員工的表現。我們前麵說過，雖然鬆下並不開除員工，但卻不斷把那些表現不佳的員工調到其他職位上。犯了錯誤的主管人員，則會被要求進行自我反省，並且自己提出公司內的哪個職位，比較適合自己。然後，他將被四處調動，直到他找到一項可以發揮他最大潛力的工作。“在這兒當部長，並不是絕對輕鬆愉快的，”一名部長說，“當退貨率升高時，我們就要嚴格管理。”有時候，上級也會提出批評或指責，但這通常被當做是，要改正犯錯的部長，訓練他將來擔當重責大任。鬆下的“訓練前程”並不是打啞謎，而是確確實實在進行。在鬆下公司，批評被當做是人事發展中的一項紀律。在鬆下公司的晉升，很少看年齡與年資，年輕員工若有良好表現，公司並不會犧牲他們而提升年長中資深的同事。隻有在公司服務15年之後（這段時間，已長得足以確定每個人都能與公司的每個部門密切配合），才在晉升的時候，同量考慮這名員工的表現與資曆。除此之外，鬆下公司會毫不猶豫把年輕人提升起來，擔任重要職務，而不會考慮那些資格較老，但表現不佳的員工。鬆下電子公司的社長鬆本，擁有豐富的銀行背景資曆，曾在20世紀50年代，協助公司處理過很多頭痛的財務問題。但他缺乏市場概念，因此無法鼓舞他的部屬麵對60年代的挑戰。結果，他被換了下來，由一個比較年輕、更有活力的主管接任他的職位。同樣的，在1977年，鬆下會長提升了一位相當年輕的57歲主管人員，超越了另外二十多名比他資深及年長的同事，進入執行委員會擔任一項重要職位。鬆下說：“讓一個錯誤的人選，留在一項錯誤職位上，是任何企業成功之路上的一個障礙。”在1979年，一位極為傑出的49歲的部長，被安插進入董事會任職。鬆下發展員工潛力的信念，並不止限於高級人員，也適用於一般員工。他很喜歡帶著訪客到工廠參觀，隨手指著一名員工說道：“他是我最好的一名部長。”他深信這種哲學：在正確推動公司業務上，很多“小”頭腦，往往比少數“大頭腦”，更為優秀。因此，鬆下公司有很積極的辦法，征求員工們提供建議。鬆下把員工看做是改善工廠生產與促進市場銷售的最佳利器。他相信，很多小人物每天注意如何改善他們的工作，他們所彙集而成的成就，可能超過全體生產工程師與策劃人員的努力。
對於員工積極性的鼓勵，是鬆下哲學極為重要的一部分。在1979年，鬆下平均從每位員工身上，收到了25項以上的建議（在某些部門，平均每位員工提出60多項的建議）；每一項建議分別評定等級，從第一級（最佳）到第九級不等。公司並根據這些建議，發給獎金及團體獎勵。這些建議中，將近90%得到獎勵；大多數平均每個人隻能領到幾元錢的獎金，但是，其所代表的意義卻很明確：“想想你的工作，發展你的潛能，協助我們改善公司情況。”最好的建議，會受到全公司的矚目，並為公司賺進大筆金錢利潤。每一年，公司都頒發很多特別獎，包括會長獎與各種部門獎。許多日本公司，皆設有收集建議的計劃，並且將這些建議，看做是公司的成功之鑰。鬆下不僅獎勵員工提供建議，甚至還對每一部門提供建議的數目及品質，保持精確的統計數字。這被認為是維持員工高昂士氣的極佳方法。
員工並不被認為是“參與”管理，而是征求他們的意見。公司的賬目向工會公開，而每一部門在擬訂它的“6個月營業計劃”時，直接和工會磋商。“這是一家極為傑出的公司，”在波多黎各一家鬆下電視機裝配廠的一名電工技師說，“當他們剛來的時候，我們起初對他們的生產管理製度以及一味追求成就的心理，感到十分震驚，為了協助生產順利，他們派了100名工人到日本受訓，看看那邊的工作情形。本來似乎顯得很遙遠的，但是逐漸地，此地工廠有了各種進步。經由改善產品的設計，簡化生產過程，減少了我們的品質問題。他們采取開放的管理，並且真心鼓勵我們提出建議。每天早晨開始工作之前，都要舉行一次會議，所有的人都背誦鬆下的七守則。最初大家認為這樣做有點蠢，但等到你真的了解公司的哲學之後，就能夠明白公司為什麼要這樣做。在鬆下接管之前，我們的工廠業務不佳，大為賠錢。他們來了，說要在三年之內，使這家工廠開始賺錢。老天爺！我們真的做到了，這使你很容易就對公司產生很大的信心。”
技巧
我們在前麵已經提到過，在一家日本公司內，很難把個人和公司分開來。然而，在我們研究了鬆下電器公司如何演進之後，我們已經對這家公司創辦人的技巧有了深刻的認識。也許其中最突出的，就是他那驚人的隨機應變能力：有時候積極介入處理公司業務，有時候袖手旁觀，不太處理公司業務。我們也注意到他具有追求事實的熱誠，擁有對數字的傑出能力，以及他樂於把高橋荒太郎，培養成為他的管理人員以及他的代理人。然而，我們也看到，他深深致力於建立鬆下的精神規範，同時有充分的證據顯示，他在從事最重要的多項管理決定時，對自己的本能有很大的信心。鬆下似乎同時擁有很多人的智慧才能，但我們卻似乎很難找出哪一位著名的西方經理，是同時擁有這麼多才能的。如果我們說，鬆下幸之助使得日本人擁有了世界級的管理人才，這絕不是誇大之詞。在鬆下幸之助身上，同時擁有了史龍因的管理才能，以及希爾斯（Sers）百貨公司伍德將軍的銷售本能。
不錯，曆史學家可能有一天，把鬆下看做是我們20世紀最偉大的一名經理。
我們所討論的各種因素，全歸功於鬆下在市場上，獨特的經營能力。鬆下公司那種傑出的管理方式，使得各部門團結在一起，並造就公司的高度經營。它的組織結構因其製度而更加健全，而這一切又皆受到鬆下風格、精神價值及人事政策的影響。鬆下將人類價值與嚴厲的效率交織在一起，已經創造了一個具有驚人彈性與活力的組織。鬆下就像是一支軍隊，經營策略與技巧的不斷變化，鬆下公司能夠繁衍自己，產生新而自治化的部門，其過程精確得就像DNA複製人類細胞，創造出新生命一般。
以上就是日本最成功的企業所實施的日本式管理藝術。
參考書目
[1] （日）鬆下幸之助著.李菁菁譯.自來水哲學——鬆下幸之助自傳.海口：南海出版社，2008.
[2] （日）鬆下幸之助著.（日）猿渡清光，路秀明譯.經營沉思錄.海口：南海出版公司，2009.
[3] （日）高田雄吉著.劉景文編譯.經營聖哲鬆下幸之助管理突破全書.北京：光明日報出版社，2002.
[4] 江新編著.鬆下幸之助創業之道.北京：北京燕山出版社，2008.
[5] 李海明編著.鬆下幸之助經營之道.北京：北京燕山出版社，2008.
[6] 嚴歡編著.鬆下幸之助為人之道.北京：北京燕山出版社，2008.
[7] 可致一編著.鬆下幸之助用人之道.北京：北京燕山出版社，2008.
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[10] 孫鶴翎編著.鬆下幸之助智囊全集.北京：中央廣播大學出版社，2009．
[11] http：//wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9D%BE%E4%B8%8B%E5%B9%B8%E4%B9%8B%E5%8A%A9鬆下幸之助．
[12] http：//www.ccyl.org.cn/bulletin/gjb_gjqn/200911/t20091112_310864.htm日本政治精英的搖籃——鬆下政經塾——國外青年領袖培養機製係列調研之二.
[13] http：//baike.baidu.com/view/65912.htm鬆下家族．
後 記
每一本書的出版，都是許多人用辛勤付出換來的。本書從策劃開始，就受到各方人士的關照與幫助，在編寫時更是得到了不少老師和作者的鼎力支持。特此向參與本書編寫的人員致以誠摯的謝意，他們是：
杜金霞、劉俊義、高濤、董芳、謝海崢、滕龍江、金源、馬宏宇、章豔芬、侯春奇、陳榮賦、於向勇、張宇浩、陳豔軍、孫良珠、楊威、魏鳳蓮、孫豆豆、郭育彩、於超英、於娟、張巧利、劉文極、曹敏、趙雪紅、戚浩、沈海霞、穀偉偉、袁鈺、劉揮、張曉萍、陳妙、張娜、張傑楠、王道應、餘春榮、尹培培、裴向敏、張建霞、沈建菲、王藝潞、張凱、宋洪潔、鮑翠芳、陳旭、林天翔、劉堅、王海山、王豹、孫恩棣、楊運成、張文娟、肖冉、鄧明、羅宇、劉振中、楊文忠、盧誌丹、郭海平、胡建軍、吳力強、續金健、馬樹全、張廷偉、張廷職、張春蓉、孟凡祥、鄒之蘊、範德勝、廖小微、於富榮、王秀清、李瀚洋、代學峰、房茂利、朱彤、王琳、劉惠芳、陳德中、曹曄暉、霍啟軍、郭曉雷、劉朝輝。
本書編寫中借鑒和參閱了大量的文獻作品，從中得到了不少啟發和感悟。得益於前人的勞動成果，才使本書能夠有如此之多的翔實案例和如此豐富的理論基礎。在此向各位專家、學者以及資料的提供者表示最崇高的敬意。另外，凡被本書選用的材料，我們都將按出版法有關規定向原作者、譯者支付稿酬。但因為有的作者、譯者通信地址不詳，尚未取得聯係。懇請您見到本書後及時來電、來函，以便支取我們為您留備的稿酬。
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