經營策略
鬆下幸之助一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使用鬆下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而采用了“國際”（ National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；鬆下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。鬆下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，鬆下公司不僅在其市場策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。
鬆下策略的第二要點，就是他充分了解市場占有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。鬆下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了占有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和鬆下競爭。在這一方麵，鬆下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。
鬆下經營策略的第三要點是“後來居上”。從一開始，鬆下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，鬆下很少獨創新產品，而隻是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們隻要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方麵的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像係統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，鬆下開始找尋“後來居上”的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4~6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的隻有兩個小時的放映長度。鬆下因此設計出一種更為緊密的VTR係統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%~15%。在今天，鬆下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是鬆下公司的產品。
鬆下這種“後來居上”策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察鬆下如何安排它的人才，那麼，你就會覺得他們“後來居上”策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的“研究與發展”觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。鬆下一直把銷售金額的4%投資在“研究與發展”上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。
鬆下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。鬆下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，鬆下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。鬆下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所占的百分比以及“資產運用報酬率”，來決定誰在世界幾家大公司之間占領先地位。1979年，鬆下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，鬆下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了鬆下生產活動的傑出高效率。在今天，鬆下是世界最大的電器生產公司。
組織結構
鬆下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（PiereDuPont）在美國大力推展分層負責組織的同時，鬆下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。鬆下（當時隻有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，鬆下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引鬆下的，不僅是這種製度可以增加組織的清晰度及控製力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（AlfredSloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有“行動上”的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。
根據鬆下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（鬆下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方麵；第四，鬆下深信，這些部門將會各自發展出特殊的專業經驗，而他們的部長將更為迅速地變得經驗老到。如此一來，這種分層負責的製度將可訓練出一批社長人才——當公司成長之後，將會迫切需要這批人才。
鬆下也深知，這種製度也有其相伴而來的缺點。當各部門具有獨立性時，他們很容易就會擺脫中央單位的控製，要想促進各部門之間的合作又很困難。而且，高度專業化的部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與範圍。鬆下因此對這種權力分散的缺點提出它的強力改革——把四種重要功能集中管理，這套辦法一直維持到今天。第一，創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當集中的管理會計製度；第二，成立一家公司“銀行”，各部門要把利潤存入這家銀行，並從裏麵提款充作資金及改進之用；第三，把人事權集中管理，鬆下把“人”看做是該公司最重要的資產（一直到今天，任何一位高中以上學曆的鬆下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第四，鬆下把訓練事宜集中管理，我們在後麵也將討論到所有的鬆下員工都要接受一套基本訓練，此訓練製度尤其強調鬆下的價值觀。鬆下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管理。在1953年，鬆下把各個部門組成生產團體，由各部門的部長直接報告給社長，同時又橫向地向那一生產團體的副社長報告，這些社長、副社長都是專家，對全部的產品有很精深的認識。這種擁有兩個老板的製度，在當時受到部長們的痛恨與咒罵。但是，鬆下卻認為，我們都是在兩個老板——一個母親和一個父親——的督導下長大成人的，人們必須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這就是“矩陣式”組織的原始形態，一直到10年以後，這種組織才在美國出現，並大為流行。
在這時候，我們應該指出，西方人常常自己引以為榮，認為在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種自傲，大部分是受之無愧的。我們也應該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並應注意到，世界各地的傑出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從這方麵來看，鬆下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的發明人之一。
無法解決的衝突
鬆下首先注意到，集中管理和分層負責兩種製度的對立，是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種製度。因此，盡管它的分層負責製度效率及成果極佳，但鬆下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究鬆下的專家岡本指出：“當我們研究鬆下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。”岡本還指出，1945年至1952年，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，鬆下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他除了身為CEO之外，還親自主持公司的廣告部。為什麼？因為鬆下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，鬆下公司必須刺激消費者未來的信心，以及經由廣告刺激消費者對新產品的需求意願。到了20世紀50年代初期，這些問題已經過去了。在1953—1955年，由於競爭增加，鬆下認為必須同時對很多方麵采取彈性的反應。這種情況於是造成分層負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了個別的市場、行政及研究發展部門。到了60年代初期，又出現了另一個不景氣及停滯時期。這一次，鬆下采取了更進一步的分權，他把更多的權力授予現場部門；每一個生產團體第一次賦予有關自己的市場與銷售活動的全部責任。這一改變一直進行到1973年，在這段期間內，總部的人員不斷予以削減。到了70年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟不景氣的再度出現，鬆下又回過頭來進行更大的集中管理。這也就是說，鬆下不斷努力變換其組織結構，以應付環境的挑戰。由此看來，鬆下的組織觀念不是一直固定的。他從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，他的總部管理員以及其他人員一直稱作“協調員”，為了進一步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人員分配到他們所負責的工廠內——而不是被安置在總部辦公室，與工廠的生產線隔離。因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承問題作了準備。在1959年，65歲的鬆下成立了一個三人行政委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程營業策略及國內業務；另一名委員（高橋荒太郎）則負責財政、會計及國際業務；鬆下本人主要負責長期的策略，以及保留最後的決定權。在以後的10年當中，鬆下扮演著或多或少的角色——有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然後，當危機發生時，再行出麵。到了1971年，他辭去社長一職，保留了會長的頭銜。他評論說：“當一家公司從創立的那一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能培養出我的繼承人。”在擔任會長後，鬆下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由於環境惡劣，他再度出馬改組公司的高級管理人員，因為他認為以前所任命的那位社長（也就是他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位鬆下公司的創辦人把他的兒子晉升為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭銜。現年他86歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離他最後一次對公司做重大幹預，已經過了四年。
製度
組織結構最多隻能替一家公司提供一個骨架。公司的肌肉與重要器官則需從其他來源取得。我們相信，部長用來在公司內部傳達信息，從事決定及進行改變的各種製度，是管理部門最有力的工具，可用於表達他希望一家公司如何發揮作用，以及希望這家公司完成什麼工作。有一種所謂的“清稿”製度（HardCopy），牽涉到報告與包含文字和數字的電腦報表。另外還有一些其他製度，像是會議以及一些例行事務，關係如何分享資料與情報，如何處理衝突糾紛，以及如何從事決定。
構成一家公司重要渠道的各種製度，包含了例行的程序以及一些事務上的細節。製度很少會令人感到興奮，但是，雖然它們並不時髦、漂亮，但卻很有力量。麥金賽公司（McKinsey）社長華特曼說：“直接把公司上級人員的意見溝通到底層的，是一個公司的製度，而不是每年宣布的公司經營策略和定期修改的公司章程。”要想填滿一家公司的管理資料製度，需要花費相當多的時間。在這個過程中，製度直接指示我們如何利用時間，以及把我們的精力集中在哪一方麵上。
鬆下率先推出自己的一套極為有效的財務管理製度，並向荷蘭的飛利浦電器公司借用了他們的策劃製度。這兩種製度合並起來，為他的龐大帝國指出了連貫性的方向。策劃製度很簡單，但力量很大。每6個月，公司皆要求每個部門的部長提出3項計劃。第一項是長期的5年，列舉可能改變本身部門前途的最新科技與相關事項；第二項是中期的兩年計劃，說明這個部門將如何把長期策略化成新的工廠目標，以及生產哪些新產品。這兩項計劃並不會受到公司高級人員的嚴密審查，但會受到平行生產團體高級人員的相當重視；在策劃過程中，部長所提出的第三項也是最重要的一個計劃即“今後6個月工作時期的計劃”。在這個計劃中，每一部門要列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收賬目、人員需求、品質管製目標以及資本投資等各項計劃。當發生某項變化時，立即由該部門的部長及他的半獨立性的主管人員組成一個專案小組，迅速深入挖掘及探討此問題。在很多公司，作業計劃往往失敗，主要是因為計劃中的步驟和擬定的目標不夠健全，因此無法加以估量。另外，雖然這些目標很明確，而且也能正確加以估量，但如果未和重要的策略目標互相配合，那麼，也將會產生很多問題。
鬆下的製度沒有這兩個缺點。IBM的一位前任高級主管評論說：“鬆下的策劃製度十分完美——至少可與IBM相比。此製度既詳細又實用。當某位部長提出他的六個月作業計劃，並且斷然表示，他計劃每年增加8單位的產量，以及增加9元的銷售量時，他們就要他詳細列出每一步驟——他打算在什麼時候增聘銷售人員，哪些人需要接受在職訓練，需要訂購哪些生產設備，以及要花多少時間來糾正生產線等。他們很少憑空訂下計劃，都是很仔細、很小心地加以策劃。”
我們還記得，鬆下強烈希望在其各部門之間培養及維持一種企業熱誠，因此可能有人會很疑惑地問道，這種一絲不苟的計劃方法（以及負責追蹤計劃結果的詳細會計製度）是否會構成嚴重的負擔？鬆下電子部門的一名高級部長提出了一個很有趣的答複：“很重要的一點，你首先要了解，日本人對於數字是相當精通的——遠勝過我所認識的絕大多數美國生意人。我們的口語太過於含混籠統。因此，我們重視‘數字語言’，以求補償。不錯，這是一種很嚴格的製度；但是，因為我認為——我的上級也如此認為——我必須確實管理我的部門，所以我把這種管理製度看做是早上的晨跑：雖然是很辛苦的運動，但卻能使我日益強壯。”這位部長所說的情形，我們將在鬆下公司不斷地親眼目睹。鬆下公司通過它一貫的特殊風格與價值觀，以及它教導員工的方式，而保留了企業精神。這一點是如何辦到的？我們以後將再加以討論——而這正是造成鬆下與眾不同的主要原因。鬆下鼓勵員工自動自發，並且極力刺激團體及個人尋求表現。但是，在結合各種力量以維持企業活力的同時，鬆下也對一些容易變化的事項進行很嚴密地控製。例如，策劃過程——尤其是6個月的作業計劃——就受到很大的重視。每個生產團體的市場，部長都要施加很大的影響力，以求把銷售目標定得很高；生產工程部門——這是鬆下公司堅強實力的基礎之一——則拚命要求部門的部長掌握工廠效率，並定下很高的生產與品質管製目標。這些壓力並不會太多，而是集中目標、連續不斷地做強而有力的督促與鼓勵。每個人都明白，上級每個月都會追蹤計劃進行的情形，並且嚴格地檢查每一項變化。團體及個人的表現將被加以評定，然後根據這些評定給予獎勵與報酬。電冰箱部門的一名高級部長說：“在這兒工作就好像參加了你們美國人的一支美式足球隊。你們的球隊也有很多‘老板’——現場教練、後衛教練，也許甚至還有醫生和訓練員。你們同時還把比賽過程用攝影機拍攝下來，然後在每一場比賽後放映，借以看出在事前的演練和實際比賽之間是否有不能配合的地方。球員就是在這種情況下拚命表現，因為每個人的目標就是獲勝。在鬆下，我們也有類似的感覺。當然，我們有時候也會發生爭執，但就如同你們的球隊一樣，在發生衝突時，我們立刻加以調整及處理。結果，你們的球隊越來越有進步，我們也是一樣。”
鬆下最近購買了一家美國工廠，它處理這家工廠的方式極具啟示性。鬆下在1974年以5000萬美元買下摩托羅拉一家老舊的電視機工廠，當時很多人預料鬆下大概是要創下一項人類奇跡。新的分公司負責人在走馬上任12個月之後，終於徹底了解了這家工廠的種種問題——一批年老的工人、工作情緒低落、品質極差、經理人員之間彼此矛盾不斷，每年要虧損1900萬美元。他最初的幾項行動是可以預料得到的。他派遣公司主要的主管前往日本受訓，安排日本“顧問”在他們的美國同事背後工作（很技巧地使一切事務重上軌道），所有部門每周舉行會議，組成專題小組，並企圖針對主要問題加以解決，同時促成各種資料的流通。他所做的大都是老套，也是大家所能想象得到的。他同時開始降低成本，每個月給予全體生產員工休假一次，強迫提早退休，取消增加生活費，並辭退13名管理人員。一位負責的日本高級部長說：“摩托羅拉的問題特別嚴重，我們派了一批美國主管前往日本接受訓練，他們帶了些很好的觀念回來，知道必須重新改組公司，以及改變我們的策略。他們要求更符合實際，我們則要求更好的品質管製，正確的利潤分析，正確控製原料和成品的存量。這些事情並不是一定要日本人才會去注意，但就是沒有人把這些事情做好。我認為這是常識，你們都知道的。我們一向希望基層人員向上提供建議，這是我們的特點。但是，當沒有建議呈上來時，我們隻好把命令從高層實施下去。”
這段談話是在1974年12月發表的。6年之後，這家工廠的士氣高昂，品質提高，工廠開始賺錢，營運恢複正常。但是，造成該工廠這種輝煌成就的，隻是因為對管理上的問題都能加以廣泛關注的結果。我們可能會認為，由於日本人重視團隊精神、和諧與人際關係，所以他們無法應付艱苦的情況。但摩托羅拉工廠以前的員工卻能證明，日本人也是能打硬仗的。我們的看法往往不是事實，而其實隻是我們一相情願的想法。事實上，我們隻要密切觀察美國的職業球隊活動，就會同意這種說法：要想不斷地獲得勝利，一切事情都要弄妥，包括團隊精神在內；同時更要做好訓練及招聘人才工作，以及注重其他紀律。
財務管理與會計
整個策劃程序——尤其是詳細的6個月計劃——製定了一些目標，使公司可以據此評斷各方麵的表現。除了這個程序外，另外有一套詳細複雜的製度，用來監督結果及發掘困難。鬆下幸之助先生在創立公司之後不久，延聘了一位精通財務及會計業務的人才，以配合自己在市場及一般管理方麵的工作。這個人就是高橋荒太郎，後來變成他最親密的好朋友。兩人一起合作創造了世界上第一個利潤中心——一套極為清楚的管理資料製度，每個月對部門的表現提出十幾項的重要報告。甚至在電腦時代來臨之前，高橋已經能夠成功地在每個月結束不久的幾天內，獲得每一部門每個月的業務結果報告。這種迅速的作業，使得總公司及各部門能在發現發生問題之處，立刻采取補救行動——盡管公司的組織不斷成長擴大，但一直能做到這一點。
鬆下製度的第二項特色是它的轉移價格辦法。此辦法允許任何部門向外采購，隻要它能在外麵獲得較佳的價格。此一“真實市場試驗”（RealMarketTest），到今天為止，仍然是鬆下財務製度的一個重要基礎。鬆下希望每一部門在五年之內達到自給自足，並盡量避免補助賠錢的業務。鬆下要求每一個能夠自立的部門，把其稅前利潤的60%上繳給總公司。這些基金用來支付財務行政人員、生產團體管理部門、研究與發展，以及生產工程部門的各項費用，另外，還可提供總公司相對的投資基金。鬆下一直堅持精簡總公司人員，並且要盡量配合生產線的工作。今天，鬆下員工多達20萬人（日本有8.7萬人，海外有3萬人，其餘的分散在並非全由鬆下控製的附屬於公司裏），但鬆下集團總公司的職員卻隻有3500名專家而已。各部門利潤剩餘部分（大約40%）則屬於各部門自身所有，且大部分用來增添最新式的設備或從事擴展、改善生產工程，以及“自然更新”，也就是說，引進新一代的產品以取代舊產品。
一位主持一家美國附屬公司的美國主管提出一項有趣的評論：“鬆下公司能在多年來繼續維持其員工的企業熱情，最大的因素在於，它樂於允許各部門留下它們所賺利潤的大部分，用來從事再投資。你無法想象，當各部門的部長們知道他們可以創造出自己的前途時，他們是多麼賣力地工作。在美國，我們早已對所謂的‘內閣概念’感到不滿，在這種製度中，某些部門大賺錢，但他們的收入卻被公司拿去貼補被認為前途較佳的‘明星’部門。我們認為，這種想法太過於簡單。當然，鬆下有能力把各部門上繳來的60%的利潤用在新開拓的生產業務上。但是，‘內閣概念’最受人詬病的一點就是，一個部門被看成是不受歡迎的單位或是一個‘明星’單位，經常係決定於管理部門如何配合市場需求而調配他們的產品。鬆下公司則把這件工作的重大責任交給各部門，然後對它們提供很多額外的協助，以及由生產團體的專家們對它們施加壓力，以這些方式來刺激部門進步。”
站在財務管理製度最前線的是公司的管理員。在分散於世界各地的鬆下100多個生產部門中，每個部門都被分派一名管理員，在總公司內隻保留了100名管理員。這些半獨立性的管理員要駐守在他們所負責的那個部門內。這些管理員要確實替兩個老板處理困難問題，因此需要高度的技巧。他們被教導，盡量避免提建議來壓迫部門的部長，而是提供事實基礎給這些部長們，讓他們自己去了解判斷。就某些部分來說，總公司的高級管理部門替他們分擔了一部分工作，使得他們的工作更為輕鬆。因為，總公司的高級管理部門具有高超的能力，能夠每月考核各部門的表現，從一些數字挖掘出重大的問題。
在訓練過程中，管理員一向被視作社長，因此要求他們培養出經營觀點。為了進一步鼓勵他們，管理員的晉升，不僅是看他們本身表現出來的才能，也看他們所分配部門的表現如何。因此，鬆下公司每年要從新進人員中謹慎地挑選管理員，然後對他們施以特別訓練。一位老資格的管理員說：“一名管理員必須有一雙幹淨的手、堅強的意誌和一顆溫暖的心。”另一位管理員如此形容他所扮演的角色：“我們很少被當做是看門狗——部分原因是鬆下製度十分廣博，鼓勵一切活動公開化。有很多事情——每個月公布的業務報告、部門主管的同事檢討會、生產團體辦公室的市場與生產協調員也參與工作——造成了很開放的環境，使大家都知道公司目前的情況。高橋的資料統計十分有效，因此很少有什麼事情被隱瞞起來。結果，管理員就不會被當做是用來監視誰‘泄露’了什麼機密的總公司間諜。我們的角色反而更像是日本傳統家庭中的妻子。我們像做妻子的，主要處理一些內務，不與外界接觸，但卻一直注意著業務狀況，並把實際情況告訴部門負責人，提醒他們注意一些問題。”（注意，在這段談話中，這位管理員形容自己像是一名“妻子”，這是令人感到很驚訝的，因為在大多數美國公司中，這幾乎是令人無法想象的情況。美國人對於性別差異的傳統看法，嚴重影響了我們對事情的看法。我們在後麵還將對此加以討論。）
鬆下製度的成功，可由鬆下在1973年以會長身份退休以前的記錄獲得證明。在第二次世界大戰到1973年之間，鬆下的銷售金額以美元來計算，共成長了4000倍，利潤增加的比例甚至更大。盡管公司規模獲得驚人的擴大，投資項目增加很多，產品更趨複雜，分公司遍布世界各地，但鬆下公司的效率仍能獲得很大的改進。
當我們更進一步探討鬆下是如何獲得這樣的成就時，另有幾項因素自行顯露出來。一家規模很大的原鬆下附屬公司的負責人這樣說：“我們並不利用數字當做齒輪來推動製度的進行，我們是用人來推動製度。當然，數字可以協助追蹤個人的表現，並找出問題來；我們需要這一類的管製，才能有效推動業務，但是，基本上，鬆下認為，人是可以信任的。不過，我們的管理製度可以提供指導原則，防止發生毀滅性的錯誤。在日本的高速公路上，我們在路中央設有‘預防撞車鐵欄’，防止車子因為超速而衝上來的車道。鬆下的財務‘預防撞車鐵欄’即具有相同的目的。”從外表來看，鬆下的製度似乎比較嚴苛——至少，某些人是認為如此。日本汽車工業的一名高級主管說：“鬆下派了很多會計及財務專家在各分公司巡視。這是一種十分嚴厲的管理製度。”東京ToucheRoss公司的一名重要合夥人說：“有很多日本公司的形態十分接近美國公司——例如，鬆下、YKK、索尼與本田，是其中比較著名的。它們的管理製度相當嚴密，更注重基本路線。這可能是未來的潮流，但是，不要忘了我們也有自己的傳統形態的公司——像是‘日本鋼鐵’以及‘住友化工’（Sumi-tomo）。從這些傳統性的公司裏，我們可以看出很多典型的日本傳統作風。”
其他特色
鬆下財務管理製度的其他要素，值得我們繼續加以討論。第一，投資本金；第二，開會檢查業務狀況。總公司把各部門上繳來的60%的利潤存入所謂的“鬆下銀行”。鬆下則用這些錢來資助新的投資事業，各部門也可以向他申請貸款。各部門除了日常事務的開銷之外，不擁有自己的賬戶。即使是各部門自己保留的40%利潤，也由總公司加以保管（總公司並替各部門加利息），等到各部門想要進行投資時，才能把錢提走。如果某個部門必須向總公司要求周轉金，到月底時就要把欠賬處理好。同樣的，各部門的欠賬不得超過30天，公司在這同一段時間後就要開始收賬。如果某個部門必須向總公司借錢，總公司將要收取很高的利率（比銀行利率高出2%）。如果這個部門業務狀況很差，而且公司的高級部長認為這是因為這個部門部長的錯，那麼，公司還會向這個部門收取更高的“懲罰”利息。這時候，總公司就要向這個部門施以重大壓力，以控製資本，避免資本泛濫。誠如大家所說，鬆下的管理極為嚴格。
部門表現檢核
在每個月與每季度舉行的反思會中，財務管理的內部作業發揮了最大的效用。在此，我們可以看到鬆下製度中比較不定量的一麵，以及深入觀察它的風格。在每個月的月底，每一部門的營業資料全部送到主管財務的執行副社長那兒，若是和6個月的營業計劃有差異之處，更要一一附加說明書。下一步驟，就是由部長和他的工作人員花上幾天的時間，在總公司內極為詳細地審查每一項目。然後，再由總公司的高級部長和各部門舉行會議，把各項計劃再反思一遍，這一次是在比較寬容的氣氛中進行。
判斷一個部門的管理效率的標準，就是看它有沒有能力按照計劃進行工作、增加銷售量和市場占有率、收回應收賬款，以及存貨的使用情形。鬆下的管理以長期評估而聞名。如果情況很壞，高級管理人員可能會提出很嚴厲的問題加以質問，但是最重要的是，看你有沒有盡力做好你自己分內的工作，而且也不能比同一市場內的任何人差。但是，鬆下並非軟心腸的好好先生。鬆下經常公開表示：“要將表現不好的人，調到公司其他的職位上，使他們能夠適應環境及發揮最佳能力。”鬆下公司經常采取這種補救方法，以求適才適用。即使是部門部長或分公司負責人，隻要是表現不佳的，通常都無法在他們的職位上待太久。各部門部長也參加每季的同事反思會。在這個會議上，各部門的部長把他們的營業結果在彼此麵前公開。所有的部門分成A、B、C、D級：A級（表現最佳者）部門首先提出他們的報告，D級最後。一位參加這項會議的部長說：“用不著在大眾麵前揭發他人的短處。你的部門是名列前茅，或是落在別人之後，這就是很大的刺激或鼓勵了。在這些會議中，並不會殘酷地單獨找出特定個人或一個部門來加以反思，也不會令他們公開感到難堪，但是，每一個被暗示在那一季中表現不佳的公司，在離開會議之後，都會下定決心，不再麵對那種難堪的場麵。”
我們已經詳細討論了各種財務與策劃製度。另外還有一個值得注意的製度，那就是鬆下公司精心策劃的銷售網。在日本人心目中，鬆下最著名的可能就是它那獨特的批發分銷製度，這使得鬆下公司在零售階層擁有很大的力量。鬆下公司經由這種製度，和3種零售商店進行交易：（1）由鬆下公司擁有一部分或全部股份的零售店；（2）私人商店，但隻經銷鬆下的廠牌產品；（3）同時經銷鬆下產品以及和鬆下競爭的產品。為了方便比較，特別舉出下麵兩項數字：鬆下在日本全國擁有2.1萬家隻經銷其產品的零售店，而索尼公司的這類零售店卻隻有1000家。
鬆下公司經由預售名單以及生產統計表，來監視它的銷售力及銷售進行情形，而且這些名單與統計表幾乎和生產工廠所使用的完全相同。跟Procter&Gamble和IBM公司一樣，鬆下也組成了自己的顧客俱樂部，使鬆下公司能隨時了解其產品使用者的需求，並吸收他們的意見及建議，以求改善。鬆下公司一定要麵麵皆考慮到了，才把產品送到市場上。它的銷售組織，每年還有1億美元廣告預算作後盾，這是日本公司中廣告預算最為龐大的。事實上，鬆下銷售製度中最重要的一麵，就是鬆下對顧客所表現的熱誠與個人關切。鬆下幸之助說：“作為生產者，隻有當我們的產品送到顧客手中，並加以使用，並且感到滿意時，我們的社會任務才能算是圓滿完成。……因此，一家企業最重要的就是，要以最迅速的方法獲知顧客需求什麼。我們必須知道顧客每天的喜惡。”鬆下的銷售人員，對於他們自己的產品以及競爭產品的市場占有率的統計數字，均能背得很熟，朗朗上口，就好像美國的銷售人員在周一早晨均能朗朗背誦各種球隊的得分數一樣。鬆下甚至希望它的高級管理人員和主管也能經常親自到各零售店拜會。對美國人來說，鬆下這種龐大的組織，嚴密的銷售、生產，以及財務管理製度的最傑出優點，可能就是：在其內部服務的員工並不認為，這些管理製度很嚴苛或令人難以忍受。我們不妨聽聽鬆下幾位部門部長所說的話。收音機部門的一名社長說：“我們公司內確實是有些規定，但我已經很適應它們，已經到了不需要它們的程度。總公司很少懷疑我們的管理計劃。我們並不必經常向總公司請示核準我們在這兒所做的一切。當然，有時候，我們也會向上級請示，我們會這樣問道：‘我們剛剛設計了這樣一個產品，你們認為可以嗎？’不久以前，會長提議我們設計一種售價在2000日元的收音機，並向我們保證，如果我們設計出來了，他將率先購買10萬台。我們把這個計劃擱置了兩三年。但等到我們開始生產這種收音機後，我們一口氣賣出了100多萬台。有時候，即使我們不向上級請示，它們也會傳達一些意見下來。但整個來說，我們在公司內可以自由交換意見與觀念，而不必顧慮到職位與身份。”電子工程部門的社長說：“我經常去見財務、銷售與人事部門的負責人，通常都在兩三天前約好見麵時間。我們通常大約談上30分鍾。此外，我們每個月還舉行一次研究會，我們在會上和會長、社長、執行副社長等人交換意見。在喝咖啡的時間內，我們這些與會的部門負責人則彼此互相交換消息與情報。”最後的評論來自電視機部門的社長：“有一天，鬆下會長對我說：‘我要從業務的第一線上退休，當一名顧問。如果你有任何事情想要征求我的意見，盡管來見我。’結果，我是第三個或第四個去拜訪他的人。他用心聽完了我的想法，並批評廣告宣傳品以及電視廣告，他說：‘你應該和大家多談談。但不要忘了，作最後決定是你。’”