我們知道，在企業管理理論方麵，原先都是美國人走在前麵。從古典主義到美國泰勒的科學管理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學理論再到現代管理理論叢林，大多數都是美國人的發明，就像現在風靡一時的 “企業文化”這個詞，也是美國人的發明。
不錯，這些企業理論大都是源自美國，但是真正被當今企業接受和運用的卻是經過日本人改進的理論，這就是問題的核心所在。美國人的理論，無一例外地完全站在管理者的立場上，其目的都是為維護管理者如何獲得利益最大化從而去調動雇傭者（生產者）的積極性服務的，卻從來沒有哪一種管理理論可以最終消除或化解企業中雇傭者與企業主雙方的矛盾與衝突。但是，經過吸收和改進之後，日本人就將企業主的利益與雇傭者的利益統一起來了：首先是企業主對生產者實行終身或長期雇傭製，消除了雇傭者的失業危機，而且日本企業主認為以“炒魷魚”這種大棒和特權來威脅員工，不如把員工當成企業的主人，形成員工與企業共存亡的憂患意識，更能激發員工的責任感、積極性與創造力。因此，不惜花費重金把每個人都培訓成多職能的人才。對雇傭者不斷地進行培訓和輪換崗位是日本企業的特色，倡導“員工與企業共同成長”。再以“年功序列製” 來保證每個員工的自我實現的需要，使企業人才不斷地實現向上流動。企業不僅是從事生產經營活動的場所，更成為每個員工社會生活的中心，是每個成員“人格形成”和“精神修養”的地方。馬斯洛提出的人的五個層次的需要，在企業中都可以得到滿足。因此，企業文化已將日本企業變成了勞資雙方的利益共同體和社會生活共同體，人際之間不存在防不勝防的不公平競爭和暗箱操作，成功地把一個企業變成大家庭，使員工對家和國的忠誠變成對企業的忠誠。
日本的企業文化在調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性方麵，是從“勞資”雙方共存共榮為目的來實現的，這種理念是以逐步滿足生產者五個層次的需要的人性化管理為內核進行管理。這種企業文化形象地將企業化為一個家族，家族的興衰關係到每個家族成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。
另外，日本企業創新思維還表現在擅長逆向思維，最為著名的是“看板管理”，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。他從結果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產品的最後一道工序開始往前推，思考如何才能達到顧客的各種要求，每一道工序都把後一道工序看成自己的“用戶”，按照“用戶”的需要進行生產，而“用戶”把自己的需要詳細地寫在一塊醒目的板上，用看板來控製整個生產過程。豐田公司正是采用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。而這種管理模式，也是當今許多國家的企業最為欣賞的模式。
打破慣性思維
心理學家做了這樣一個試驗：把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結果發生了什麼情況？你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鍾之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。
在一般人的眼裏，蜜蜂比蒼蠅要聰明，但是它卻找不到方向，原因就在於蜜蜂的經驗讓它們永遠朝著窗戶的方向去找出口，而那些打破事物常規邏輯的蒼蠅卻獲得了新生。這個實驗告訴我們，人們在一定的環境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之為思維定勢。思維定勢使人們習慣於從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創新思維的天敵，當我們麵對難以解開的局麵時，隻有突破定勢、打破常規，以超常思維來解決新問題，才能使企業不斷獲得新的商機。
影響創造性思維的關鍵因素就在於風險意識的弱化。因為我們幹一件事情，越富於創造性，承擔的風險就會越大，因此，嚐試新事物、運用新方法，關鍵是要有勇氣承擔比循規蹈矩更多的風險。但不容忽視的一點是，在很多特定的時期，如果不能打破這種思維定勢，反而會使我們陷入更加危險的境地，重蹈蜜蜂的覆轍！所以管理者在工作中遇到不能用常規辦法解決的麻煩時，首先就要敢於去嚐試新方法，新途徑。管它白貓黑貓，敢創新就是好貓！