當然，我們都不是達·芬奇，我們可能沒有必要也沒有精力像他那樣去做這麼多的創新和嚐試，但是在日常的工作中，探索一些新的思路、方法，做一些改動總還是應該的吧：做技術研發的人，當你感覺走到死胡同或者沒有絲毫進展的時候，可不可以換一下思路，嚐試一下新的方法和解決方案呢？做管理工作的人，當你發現公司的管理思路和程序效率比較低時，是不是可以琢磨一下，吸收新的管理思潮再加之自己的思考，創造和設計出有效的、符合本公司實際的管理體係呢？做服務工作的人，當你發現依靠過去的一些手段，已經不能再緊緊抓住客戶的心的時候，是不是可以嚐試一些新的拓展和維持客戶的方法呢？
相反，如果一個人每天都用固定的思路、重複不變地做同一件事情，日複一日，年複一年，那最終這個人會是什麼樣子呢？中國人有句很通俗的古話，叫做“刀不磨，要生鏽”，人的腦子多年不用恐怕也會是鏽跡斑斑吧，更為重要的是，幾年下來，估計這人一點上進和追求改變的激情都沒有了吧。
成功者大都是創新家
每個人都渴望成功，每個人也很羨慕那些獲得巨大成功的人。在的成功人士當中，大多數人都是敢於嚐試、有創新精神和氣質的人，而且那些白手起家的人更是如此。
大名鼎鼎的戴爾電腦的成長故事你一定不陌生吧？1984年，邁克爾以1000美元在一間大學宿舍裏創業，短短20年，其銷售額已經突破400億美元，成為名符其實的全球PC老大，也是世界上成長最快的公司。一個一無所有的毛頭小夥子，能夠在短短20年內打造一個商業帝國，想想確實挺神奇的。然而這不是神話，邁克爾也不是神話裏麵有魔力、能夠呼風喚雨創造奇跡的神靈。戴爾的成功，關鍵就在於他創造了一種全新商業模式。
戴爾特別之處就在於它的直接模式。按照傳統的產品模式，都是先建工廠，采購原料，製成產品，然後尋找顧客賣出去。戴爾則不同，他直接麵向客戶和供應商，根據客戶的需要來訂購產品，而且，戴爾從不自己生產電腦零件，他隻負責組裝和銷售。這種模式大大降低了成本，就以庫存量來比較，一般情況下，戴爾隻保留2至5小時出貨的庫存量，而其他公司至少也得有一個星期，在PC行業每一星期原材料價格都可能下降3%，這無疑增加了戴爾的競爭力。另一方麵，在這種模式下，戴爾通過其標準化的管理，打造了強大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應商的殺手鐧。戴爾通常一年最少能銷售5000萬台電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬盤、5000萬個網絡適配器等等，這麼大的定單對任何一家供應商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處於強勢地位，就能要求供應商完全按照戴爾的標準來執行。
有人說：“戴爾是不可複製的”，其實不可複製的就在於他的模式，而這種模式正是戴爾首先創造出來的。戴爾如此，其他成功的公司莫不有自己的獨特所在。想想也是，如果用一般的思維、慣常的方式都能成功的話，誰都不會是傻瓜，恐怕每個人都成功了吧。當然到了這個份上，相互之間一比較，最終是誰都沒有成功，顯然這個假設是沒有辦法成立的。成功的人之所以成功，肯定在於他發現了一些新的東西，嚐試了一些新的東西，因此也就做出了新的東西。
值得借鑒的創新精神
在1853年美國艦隊打開日本國門的時候，日本還是一個極為落後的、閉關鎖國的國家，然而1867年明治維新開始後，很快就使日本成為世界強國。二戰失敗後，經濟全麵崩潰的日本在短短的幾十年內，就成長為世界上僅次於美國的第二大經濟體。一個資源極度缺少的彈丸小國，何以成長的如此快速呢？日本人到底靠什麼創造奇跡呢？這個問題引起了世界上許多學者的研究興趣，很多人都認為在日本人的品性裏麵，崇尚團隊精神是其最大的特點，這也是日本成功的基礎所在。
其實日本人最大的優點就在於善於學習和創新。在古代時日本人學習中國文化（唐文化），在近代改革中學習西方技術和文化，而且這種學習不是簡單的模仿，而是吸收、消化和改進，這才是日本人崛起的核心所在。