眾所周知，任何一個組織想要獲得發展，都需要內部良好的配合，需要諸多部門和環節相互協作。一支善於進攻的軍隊，最需要的不是更多的兵力，而是強大的後勤保障，軍隊在戰場上長驅直入卻沒有後勤的支持，就容易導致危機的產生；一個企業非常善於開拓市場，可是如果研發跟不上，這些市場遲早也會失去。而從合作中還延伸出一個最基本的概念，那就是均衡。均衡是協作的一種絕佳狀態。
那麼什麼是均衡呢？簡單來說就是某件事物的各個方麵都表現得平衡，這種平衡往往體現在很多方麵。比如對於團隊來說，均衡表現為發展與穩定的關係，即團隊在發展的同時應避免陷入盲目發展的狀態，良好的發展應該建立在穩定的基礎上，這樣才不容易出現發展失衡的局麵。這種穩定和發展兼顧的發展模式也是可持續發展戰略的一部分，有些團隊非常重視眼前的利益，重視某一個領域內的利益獲得，就會盲目追求發展速度，卻忽略了長遠的發展規劃，忽略了長遠的利益考量，也忽略了一個穩定的狀態對於團隊發展的作用。
比如在二十幾年前，國內許多民營企業開始進行擴張，很多企業都處於高速發展、高速擴張狀態，結果導致一個嚴重的問題，那就是過快的發展是以犧牲穩定性為代價的，一些企業非常冒進，甚至完全失去了控製。此外，如果團隊的高速發展缺乏相應的管理手段，企業的管理跟不上，同樣會使得企業的發展難以受到有效而穩定的控製。
均衡還表現為內部和外部的均衡，即團隊發展與外部競爭環境的變化應該相得益彰，換一個更貼切的說法就是維持生態平衡。在社會學上有一個著名的半球理論，即某領域內領導者最多隻能占據半個球那麼大的麵積，換句話說，任何領導者在領域內的份額最多不能超過一半。一個大品牌不能在市場上盲目貪多，那些試圖統治整個市場的品牌往往會陷入困境，因為一旦超過了一半的市場股份，就可能會給自己的發展製造麻煩，而且過於龐大的規模和市場份額也會抑製該品牌的創造力和競爭意識。
多數企業和團隊都具備惰性，它們往往都是被競爭環境推著往前走的，在麵臨巨大壓力的時候，會爆發出強烈的競爭意識。當自己一家獨大，且麵臨的壓力慢慢減弱時，它們往往會失去競爭意識和警惕性，這個時候它們便有可能被自己絆倒。
正因如此，一個優秀團隊必須打造一個良性的生態圈，保持一個合理的平衡的競爭狀態。在打造競爭優勢的時候，要注意給對手留下一定的生存空間，懂得維持外部競爭環境的基本平衡，不要總是想著一家獨大。一般來說，在某個領域內，一個團隊的發展規模上限最好以三分之一為宜，一旦超過了這個比例，就容易破壞整個生態平衡，最終影響自己的進步。
一個良性的市場應該具備更多優秀的競爭對手，這樣才能維持生態平衡。諾基亞就是一個活生生的例子，諾基亞曾經占據了90%的手機市場份額，結果到了21世紀初，它開始故步自封，從無人與之競爭的狀態中迅速隕落，最終被市場淘汰。
另外，均衡還表現為團隊內部力量的均衡，這也是均衡最常見的一種形態。美國管理學家彼得提出了一個著名的“木桶理論”，該理論認為木桶通常是由許多塊木板箍成的，而衡量一隻木桶盛水量的多少，取決於桶壁上最短的那塊木板，而不是最高的那塊木板。也就是說，木桶最短的木板成了這隻木桶盛水量的限製因素（短板效應）。反過來說，如果人們想要提升水桶的盛水量，就必須增高那塊最短的木板。
如今越來越多的公司和團隊更加看重核心優勢，它們並不追求方方麵麵的完美，而是想辦法增加和強化自己的優勢項目，提升自己的項目規劃能力。這種方式往往可以使得團隊的競爭能力得到強化，畢竟突出核心優勢是提升生存能力的關鍵。如果從培養團隊內的高效能來看，團隊內的管理者需要對相關的資源進行協調和調配，需要確保每個環節都可以得到提升和強化。因此，團隊在發展的過程中應當想辦法保持均衡的態勢，對於團隊內部各個方麵都要有所關注，不僅要突顯出自己的優勢，同時也不能以忽略和犧牲弱勢來成就優勢的價值，因為如果不注重對弱勢進行補強，內部的弱勢就可能會遭到對手的重點打擊。
一個優秀的團隊應該保持均衡的狀態，它未必要保證任何一個環節和組成部分都保持強大的競爭優勢，最重要的是能夠確保團隊在突出核心競爭優勢的前提下，其他環節不會落後。這樣一來，在彼此協作配合的時候就不會出現相互脫節的問題。
總而言之，一個高效能團隊更加看重的是內部的合作，看重的是發展的戰略規劃，看重的是內外部環境的整體性把握，而這些都需要打造一個均衡的發展模式。