2.要有一點叛逆精神
叛逆是指要有一點常人不具備的頭腦，有一點絕妙的思路。在別人看來是
司空見慣的事情，卻能從中發現問題，並以大刀闊斧、無所畏懼的姿態來解決問
題。一味地人雲亦雲，隻能埋沒了自己，終生無所作為。
大家都知道傑克·韋爾奇是一位成功的高級經理人，在他的管理生涯中有
很多方麵都體現出了“叛逆”的精神。在韋爾奇被提升為通用電氣公司分管消費
品事務的高級副總裁時，公司的領導人是瓊斯。在瓊斯的管理下，通用電氣公司
從長期缺乏資金到實現了財政平衡，他被認為是那個時代最優秀的生意人。但
是，瓊斯建立他那非凡的財務管理的同時，也建立起了一套讓人無法忍受的官
僚體係，主要是他在本來就夠繁瑣複雜的命令係統中，又增加了更為複雜的財
政報告。官僚機構通過大量無用的信息來淹沒高級領導，從而削弱了高層領導
的執行能力。好在瓊斯也算是一個現實主義者，他已經意識到了這個龐大機構
存在的問題，他在退休前，突然提拔了年輕的“叛逆”韋爾奇，對公司進行改革。
這年韋爾奇45歲。麵對當時通用公司的350家工廠，40多萬員工，韋爾奇
的心裏並不輕鬆。通用的機構龐雜，而且什麼東西都生產。有人說通用公司的員
工比內沃克的居民還要多，它生產電燈泡，它也建造發電廠，它擁有的飛機比美
國航空公司還要多。韋爾奇看到這個龐然大物的背後隱藏著數不清的隱患。350
家公司，有1／3正在虧損，1／2在走下坡路。小公司太多，顯得礙手礙腳，影響了
生意人的精力。作為一個擁有40萬人口的族長，韋爾奇想做一個真正的開拓
者，讓通用這棵大樹重新煥發出活力。韋爾奇明白，如果按部就班，不采取大動
作，通用電氣就會像在溫水裏的青蛙一樣慢慢死去。
緊接著，一場精兵簡政的管理革命開始了。從1981年到1989年，韋爾奇將
350個通用公司的工廠和經營單位合並裁減成為13個主要的業務部門，賣掉了
將近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。他將40萬員工縮減為
29萬人，將29個工資級別劃分為5個粗線條等級。
在短短的5年時間裏，韋爾奇砍掉了通用電氣公司25％的公司，削減了10
多萬份工作。這是一場毫不留情的革命，韋爾奇被稱為“中子彈傑克”。他的行動
震動了美國企業界，也傳遍了世界各大公司。提起韋爾奇，有人甚至認為他就是
一個暴君。他的一些行為確實近乎於殘忍，曾經激起不少人的憤怒。他著手去改
革那些人們看來並不陳舊的東西，所以弄得當時怨聲載道。在整整七八年裏，韋
爾奇被各種輿論包圍著，有人讚賞他，有人怨恨他。加之兼並中的失誤，他更成
了批評者們的眾矢之的。韋爾奇的確有可攻擊之處，但韋爾奇的成就也是巨大
的。由於精簡了機構，使通用公司順利地渡過了難關。
1989年，韋爾奇在一年一度的碰頭會上，向到會的500名高級總經理宣布
了實施群策群力管理方式的計劃。其基本含義是，舉行企業內各階層職員參加
的討論會。在會上，參會者要做3件事：動腦筋想辦法，取消各自崗位多餘的環
節和程序，共同解決出現的問題。這種方式後來出現在通用電氣的各個部門，其
核心宗旨是發動基層人員參與管理，發揮所有工作人員的聰明才智。討論會由
執行部門從不同階層、不同崗位抽出40—100人到會議中心開會，然後大家分
組討論，專門查找管理工作中的弊病，最後找出解決之道。
進入90年代，韋爾奇管理革命的步伐不但沒有放慢，反而更加迅速了。他
仍然在裁減人員。從1989年到1993年，公司的人數從29.5萬人變成了22.5萬
人，13個部門又變成了12個部門。1994年，韋爾奇準備賣掉通用電氣的一個新
聞電視產業——國家廣播公司。韋爾奇想的是，隻保留那些在同行業中占絕對
優勢的部門，凡是讓人頭疼的部門一概精簡下去。韋爾奇追求的是精幹和高效，
而不是金玉其外，敗絮其中。韋爾奇調整結構的標準很簡單：看看這個企業能否
擠身於同行業的前兩名。