對於那些“過於勤奮”的人，韋爾奇說：“如果有人告訴我說他周工作９０小時，我會說，你大錯特錯了。我周末要去滑雪，星期五與朋友們一道聚會。你也應該這樣做，否則就做了一筆虧本買賣：把你在９０個小時內所幹２０件工作拿來看看，起碼２０件是無用的，或是其他人可以為你幹的。”
傑克·韋爾奇雖然不像有些商人那麼忘我工作，但他能將通用電氣公司做成全球五百強之首，可見他這種做法具有很大的優越性。
有些商人認為，具體工作可以交給部下去幹，思考工作卻必須為。但是，在一個信息爆炸的時代，僅靠老板一個人承擔思考工作，遠遠不夠的。必須把大家的智慧集結起來，方能在競爭中成為一股強勢力量。
美國杜邦公司是世界上最古老的公司之一，最初它隻經營一個品種--黑火藥，它的管理也像那個時代的家族企業一樣，采用家長獨裁製。當外號“亨利將軍”“杜邦二世”繼任後，采“愷撒式”管理，更是將獨裁發揮到登峰造極的地步。他執掌公司近４０年，事無巨細，全部親力為之。就連寫業務信件這種小事，也從不借手他人。他生寫了十餘萬封信件，堪稱世界之最。當時公司業務單一，市場也不複雜，加“亨利將軍”精力異於常人，所以管理起來沒有什麼問題。
“亨利將軍”死後，“杜邦三世”沿用他的管理方法，不多久就勞累過度而亡，還有兩位高級主管也相繼累死，管理秩序幾近崩潰，公司差點倒閉。這時，三個杜邦堂兄弟用２０００萬美元“買下”了杜邦公司，重新改組，引進係統管理方式，成立了一個管理委員會，進行集體決策。後來還形成一個由２７位董事組成的最高決策機構。
公司還擴大了下屬機構的權力，使它們擁有更大的自主性。各下屬機構成為獨立的核算單位，在大政策上執行公司的集體決策，在具體事務方麵又有隨機決斷的權力。
事實證明，杜邦公司這種集權與分權的管理製度是成功的。時至今日，這家有２００年曆史的老店仍絲毫不顯老態，經營的品種超過２０００個，年營業額超過４００億美元，已發展成為一家巨型跨國集團公司。
商人不但自己要放棄事事親為的習慣，還要培養手下的主管人員成為放手型管理者，強調每一位員工的自我領導能力。隻有這樣，方能發揮出團隊的最大潛力。
中尾是鬆下電器公司的技術幹將。有一年，鬆下幸之助把研製小馬達的任務交給中尾負責。中尾又將這一任務委派給佐藤。由於佐藤沒電機方麵的知識，中尾便帶著他一起幹。中尾是個研究迷，起初還記給佐藤解釋幾句，慢慢地就一聲不吭，進入忘我的狀態。
這時，鬆下來研究部視察，見此情景，便把中尾叫進辦公室，批評道：“你是我最器重的研究人才。可是，你的管理才能令我實在不敢恭維。公司的規模已相當大了，研究課題日益增多。單靠你中尾君，即使一天當４８小時用，也是無論如何完不成的。作為研究部長，你的最主要職責是製造１０個、１００個擅長研究的中尾哲二郎！”
中尾點點頭。他回到實驗室，見佐藤還站在那裏發愣，就問：“你為什麼不動手？”
佐藤恭敬地說：“您不在，我不敢貿然動手。”
中尾說：“你是課題組組長，本來就應該你動手！你是我器重的研究人才，放手去幹吧！”
佐藤便嚐試著去做。不久，中尾又將一個新進人員派給佐藤做助手，並徹底放手讓他倆去研究。二人把市麵上能買到的所有優質小型電機都拿來研究，並打算以此為藍本設計圖紙。
這時，中尾適時指點道：“模仿優質馬達，未必就能造出優質馬達。
俗話說，‘失敗是成功之母’，看看劣質馬達，也許有好處。”
佐藤二人恍然大悟，立即買來次品馬達進行解剖。這樣就能找讓次品的原因，在設計研製中少走彎路。經過一年多反複試驗，終於研製“開放型三相誘導電動機”，並成功地打開了市場。