第四章 經營之神鬆下幸之助：成功，一半要靠人的智慧
創業鐵律：
鬆下幸之助認為，一個人的成功“幸運頂多隻占一半，另外一半要靠人的智慧”。
創業故事：
鬆下幸之助是舉世聞名的日本鬆下電器公司的創始人，是一位傳奇式的人物。他從一個3人的小作坊起步，經曆了半個世紀的奮鬥曆程，發展成為擁有職工2.5萬人的世界電器之王。在幾次大的經濟危機衝擊下，許多企業倒閉，而他卻穩穩地站住了腳跟。從他的一生可以看到日本現代工業發展的軌跡。
1894年11月27日，鬆下幸之助出生在日本歌山縣海草郡和佐村，排行老八，是最小的一個。鬆下幸之助在小學讀完4年書後，就到大阪去打工了。
1910年，17歲的鬆下幸之助進入了大阪電燈股份有限公司，當一名安裝室內電線的練習工。當時他還缺乏一般的電器知識，連最基本的操作都不會。可是他來到工作地，人們還是把他當電工看待，投之以尊敬的目光，他覺得很榮耀。用戶的信賴，促使他決心把自己的工作做好。沒有多久，他就掌握了熟練的電工技術，加上他誠實的品格和優秀的服務成績，很快就贏得了公司的信任。當時大阪電燈公司所承包的重要工程，幾乎沒有一項不讓他參加的。
在大阪電燈公司工作了7年之後，鬆下幸之助決定辭職自己辦工廠。他領到退職金，加上自己的全部積蓄，才隻有100日元。他的兩位老同事森回延次郎和林伊三郎是他的支持者，加上他的妻子和內弟井植歲男，一共隻有5個人，就這樣成立了“鬆下電器製作所”。
公司研製的新式插頭一上市就受到了歡迎，業務量不斷地增加。1932年是鬆下幸之助銳意擴充業務的一年。他的工廠晝夜不停地生產，仍無法滿足市場的需要，業務空前興旺，公司也不斷地擴大，新建了許多廠房。這時他在管理方麵采取了一係列措施，推行分權組織製度，從研究、開發到製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內各組織單位分擔業務責任；各部門責任明確，各自有賬戶，進行獨立經濟核算。這在當時日本企業界引起許多議論，因為不要說在日本，就是在企業管理先進的美國，也隻有如杜邦公司、通用汽車公司等少數幾家大公司實施分權組織製度。
1935年，鬆下電器製作所改名為鬆下電器工業公司。1938年，鬆下公司首次製成了一套電視機模型。到1941年，鬆下公司已發展成為有1萬名員工的企業。
1941年太平洋戰爭瀑發後，鬆下公司被軍方征用來製造收音機、軍用無線電設備，後來還建立了鬆下造船公司。大量的資金被軍方占用，大量的員工被征兵，電器廠的機器成了廢鐵，公司負債累累，瀕臨破產邊緣。`
1950年6月，朝鮮戰爭爆發。戰爭需要大量軍用和民用物資，這對於長期蕭條的日本企業界來說真是否極泰來，大量積壓物資幾乎是一銷而空，而美軍的訂貨單仍如雪片一樣飛來。
鬆下幸之助抓住這個機會，與荷蘭菲利浦公司合作，引進技術項目，大量生產高質量的電燈泡、日光燈和電子管，發了一筆戰爭財。由此，鬆下公司開始起死回生，年有盈餘，並重新發展起來。
1968年，鬆下電器公司成立50周年，這一個年度，公司的銷售額為4671億日元，銀行存款超過了1800億日元。
時至今日，鬆下電器公司已是名震全球的企業，擁有20萬職工，年銷售額超過300億美元，是全世界最大的電器製造商。
創業指南：
鬆下幸之助對於經營，確有他一套獨特的作風和方法，但歸根到底在“人”字上做文章，我們可以借鑒一下：
第一，增強內聚力。企事業內部的凝聚力，直接關係到企業的生存、發展和對外競爭的能力。鬆下一方麵恩威並施，千方百計使員工確立“鬆下的優越感” ；另一方麵又不斷給員工出難題，使員工受到各種磨煉。這樣心往一處想，勁往一處使。
第二，關鍵在人才。鬆下公司的用人才針是：按人所長分配工作，以便才盡其用。在實踐中培養和鍛煉人才，不斷對員工進行業務教育，這是鬆下公司的傳統。我們剛剛創業的年輕人可以多多利用這一點來加強人才的管理。
第三，保持危機感。鬆下幸之助認為，世界上“一切東西都無法永遠持續長存。雖然在時間上有長有短，但所有的東西都有自己的壽命。企業盡管要複雜一些，但也不會例外。這是無法抗拒的。” 正因為如此，他要求員工保持危機感，並且強調企業越大，衰落的危險就越大。他提出兩個口號：一是“饑餓精神”，即不斷地對企業進行“體格檢查”；二是“處處爭第一”。