第十章“餘糧”布局－拿出過冬的餘糧，做一個投機者 7.認準利基，然後放手一搏
按照菲利普·科特勤在《營銷管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”。（這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。）企業在確定利基市場後往往是用更加專業化的經營來獲取最大限度的收益，以此為手段在強大的市場夾縫中尋求自己的出路。
利基其實正是Niche的音譯，原指佛龕。利基市場形象像Niche，雖然很小很窄，但邊界明顯，非常適合中小企業，其重點在於選取並建立利基市場。
一般說來，理想的利基市場具有以下特征：
該市場具有足夠的規模和購買力，能夠盈利；
該市場具備發展的潛力；
強大的競爭者對該市場不屑一顧；
公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優質的服務；
公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。
實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。
實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的隻是“高總量收益”。
當戴爾（Dell）最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器（IBM）和康柏（Compaq）正統治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合並以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。
沃爾瑪（Wal
Mart）進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯（Sears）是這個市場的統治者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮上建立了它的登陸點。四十年後，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙紮以求生存。
本田（Honda）在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田（Toyota）、大眾（Volkswagen）、日產（Nissan）等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位。“幹淨汽車”的潛在屬性率先感動了以環保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。
諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業背後都有著這樣一段利基史。市場後來者們用利基策略而創造了新的優勢，並最終占據了強有力市場位置，改變了曆史格局。
對於以追求利潤為己任的投資者、實業者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業長青的根本。隨著市場的零碎化和消費者意誌的強大，利基早已不僅是中小企業及市場後來者的專利，龐大的跨國企業也為利基瘋狂。