針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區年輕人推出Mountain
Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在於它的“多品牌利基戰略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產品打遍天下的時代已經過去了。
百事可樂在與可口可樂的市場爭鬥中，一直以市場追趕者的身份出現，而可口可樂卻在世界範圍內被稱為是美國大眾文化的代表。為什麼會出現兩樂競爭態勢的變化呢？
讓我們看看最近百事可樂在幹什麼－旗下的Frito-Lay食品品牌針對墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消費者的歡迎；旗下的Mountain
Dew品牌是一款在郊區年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain
Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也傳達給了郊區年輕人。2004年，百事可樂在墨西哥建立了零食產品加工廠，以便開發更多地道的拉丁風味產品，滿足拉丁裔美國消費者的需求。
從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉變成飲料食品公司，擴大了業務範圍。到2004年，飲料產品銷售額隻占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自於針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產品。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環境下，仍然能保持業務高速成長。
隨後，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。後來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低於給他力81%的市場份額。
百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發展戰略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。
百事可樂公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業周刊》選為“2004年度最佳職業經理人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場並獲得領先地位，同時針對不同的利基市場進行產品創新和營銷活動，使公司的淨利潤保持兩位數的百分比增長。”
他認為，百事可樂現在麵臨的最大挑戰是“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感歎：“隻要我們能找到合適的利基市場，生產出符合他們需求的產品，百事可樂就能保持快速成長。”
對於中國企業來說，利基戰略更是一項法寶。一方麵，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方麵，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這裏，利基戰略就可能成為中國企業稱雄一方的法寶。
身處金融危機之中的中國企業，生存是第一要務。為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正麵衝突而受其攻擊，可以利用自身特有的條件和優勢選取利基市場，然後放手一搏，牢固地占領該市場，獲得最大的邊際收益。