現在讓我們把話題從社區服務轉到企業運營方麵。
2000年是我們有史以來最好的一年。總收入增加了16%，達到了近1300億美元；淨收入提高了19%，達到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現金流量達150億美元；營業利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。
由於這一業績以及我們的誌願者所作的努力，通用電氣連續四年被《財富》雜誌評為“全美最受推崇的公司”，同時還連續四年被《金融時報》評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現得到了回報，在2000年全年以及今年頭4個月，我們的股票業績超過了標準普爾指數。但這隻是股票的一個方麵，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業績從絕對意義上講超過了標準普爾指數，但自去年以來，通用電氣的股價略有下滑。
但是，迄今為止持有通用電氣股票達5年之久的人已經收到了每年34%的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有通用電氣股票的人則獲得了每年23%的總計複利回報率。
稍後我會談到通用電氣的價值觀，但目前的經濟已經清楚地展示了其中一個價值觀——即公司對變革的熱愛。通用電氣人總是把變革看作一次機會，目前的環境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這麼做了。當許多人發出收益警報時我們會發出收益增長的消息。兩周之前我們的第一季度結果就正好證實了這一點，我們的收入上升了15%。我們堅信2001年對通用電氣來說又是一個創曆史新高的年份。
在接下來的報告中，我將介紹公司進入第三個世紀的情況並告訴你們通用電氣在全世界的三十四萬名員工已創造出的成果。
簡而言之，通用電氣是一個新型公司，一個在以下各行業處於市場領先地位的公司——從利用高科技生產發電設備、醫療診斷設備、飛機發動機、塑料到消費產品，到24種多樣化的金融服務業務。然而，真正獨特的方麵在於這些企業在通用電氣的融合，它們互相交流、互相學習，追求共同的目標，對共同的價值觀有著堅定的信念。
正是這種互相學習的文化和這些價值觀使通用電氣不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它所促進的通用電氣的營運係統使我們提出一個個舉措——一個偉大的概念——像種子一樣種下它，重視它，看著通用電氣的員工使其繁榮並將其迅速推廣到整個公司。
舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產品和服務尋求新市場，後來很快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質量來上。今天，這一舉措的內容變得更加豐富，並且集中到了尋找人才方麵，因為我們深知，隻有通過任何渠道找到最優秀人才的公司才會勝出。
“6”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司內部減少浪費，提高我們的產品和生產過程的質量，這為通用電氣節約了幾十億美元。如今我們和客戶團結在了我們稱之為“立足客戶、服務客戶”的6項目之下。例如醫療係統集團已經完成了一千多個項目，去年為他們的客戶醫院創造了1億多美元的收益。飛機發動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目，為航空公司節約了3.2億美元。使客戶提高了生產能力，可以幫助客戶和我們自己在這種嚴峻的環境中成長。
今天，“6”在通用電氣中發揮的作用更大。它嚴格的“過程”紀律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓項目，這是通用電氣未來領導集團的一個可以利用的完美工具。我們最優秀、最聰明的員工已經被安排去負責“6”工作，我相信當董事會在二十年後挑選下一位首席執行官時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液裏流淌著“6”精神的人。“6”已成為我們公司領導集團的語言，成為通用電氣品牌的一個重要組成部分。
通用電氣已經從一個產品公司發展成一個既生產產品也提供服務的服務性公司。20年前我們的收入中隻有15%來自服務業，如今這一比例已達到70%，而且將會越來越高。“產品服務”的口號開始時比較注重傳統的維修活動——比如提高飛機發動機的送修周期，或更好地發送零部件，當時的目標是提高我們的產品在客戶中的可信度。
如今，“產品服務”已經成為一種高新技術。我們的許多最優秀和最聰明的工程師在以前專注於新產品的設計，如設計更高推力的發動機，更有效的渦輪發動機，更好的診斷影像，如今他們已加入到全公司範圍的以高新技術改良通用電氣已安裝設備的活動中去。人們過去總認為服務業不過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術和軟件產品，可以使我們的客戶——全世界範圍內的醫院、航空公司、公用設施和鐵路——的生產力大大提高。
我們的第四個舉措“數字化”是我們最新的口號，它隻在整個通用電氣營運係統運行了三個周期，但卻已經改變了我們的業務方式。
與其他每個舉措一樣，剛開始時它隻是一個概念化的小種子——主要是.com從事的工作——而如今數字化早已超越了我們最初的理念。
與世界上的網絡巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即主要是通過互聯網銷售我們的產品，把我們的傳統客戶轉移到網上進行更加有效的交易。這一點非常成功，2000年我們在網上賣了80億美元的產品和服務，這個數字到今年會增加到200億，這將使我們這家有123年曆史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務公司。
在“電子購買”的方麵，我們采取了同樣的方式，在競拍中采用了許多.com公司的思路，擁有了全球範圍的6供產銷網絡。逆向競拍的概念是通用電氣的最有效優勢，我們以最快的速度把這項新技術傳播到了我們的各個業務集團中。現在我們每天都在進行全球拍賣，去年達60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節省了6億美元。
但是最大的突破是我們稱之為“電子製造”的東西，它的起源不是.com，.com的基礎設備太少，渠道不多。“電子製造”來源於對互聯網能為內部過程做些什麼的了解，並看到了數字化為一個能真正製造產品、並且讓“6”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優勢。通過對客戶服務、差旅過程的數字化，僅今年一年我們的運行成本就將節省下10億美元。2001年數字化至少會為我們的每股股票增加10美分，而三年前還隻是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。
去年我告訴過你們我認為“電子商務”既不是“舊經濟”也不是“新經濟”，而隻不過是新技術。今天我更加堅信這一點。如果我們還需要有證明說這種技術是專為我們而誕生的，那我們已經有了證據。去年，通用電氣被《互聯網周刊》雜誌評為“年度最佳電子商務企業”，而上周又被《價值》雜誌授於同一殊榮。
對通用電氣來說，數字化其實是一個遊戲改變者，目前經濟原因帶來了競爭的減少，這正好是通用電氣拓寬數字化差距，進一步增強競爭地位的時機。盡管麵臨衰退的經濟，但我們今年仍將把信息技術方麵的費用提高10%至15%，以達到上述目標。
關於我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們都處於相對幼年期。通用電氣人在這種互相學習的文化中，工作的優勢就在於他們將繼續更新和擴展這種舉措，並提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個公司的總和總是大於其中各個部分的簡單累加。
下麵我將從這些有時間限製的口號轉到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同於世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上麵去。
第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字麵上，而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在於我們擁有的第一種關係的核心，有了基於誠實的信任，我們的員工就可以製定業績目標並相信“沒有實現目標並不意味著會受到懲罰”的承諾。
在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內心知道我們的誠信是勿庸置疑的。
轉型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰而有所調整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不隻去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。