第二篇 全球第—總裁 第五章 領導，而不是管理
“這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者”——傑克·韋爾奇
成為一位領導者，而非經理人
管理越少越好，這是韋爾奇的的一句名言。
舊日的美國企業運行非常接近於軍方的發號施令體係：上司下命令，下級執行。指令源自上層，下級隻需聽從然後遵照執行。通用自然也不例外，並且，這種發號施令體製可以說是50年代直至70年代美國工商界的典範。
無論是通用電氣還是別的企業，都存在這樣一種傳統認識，管理者的職責是監視、監管、監控，管理者隻要能監督部下正確地工作就行了。
公司管理者忙於互相交談，互相發出便函，到處舉辦高層會議，確信基層的工作——工廠裏和其他地方——運行正常。
那就是經理們應該做的一切。
結果，高級經理沉溺於文山會海中，從而失去了與現實的聯係，自然，沉浸於自己製造的文山會海之中的管理者不會給基層經理做決策，展示領導潛能的機會。
沒有人會提出疑義。美國的公司的表現很好——至少表麵上看起來如此。直到20世紀80年代早期，對這種傳統企業文化的衝擊仍未出現，大多數美國工商業領導人仍自滿於他們的利潤，認為他們的企業運轉良好，沒有任何調整的必要。
但是傑克·韋爾奇鄙視這些官僚管理者。他清醒地意識到，如此發展下去，美國公司勢必遇到困難（即使對通用電氣這樣正產生巨大利潤的公司）。美國公司需要更好的管理者。
那麼什麼是管理一家大型公司的正確方法呢？更確切點說，對於通用電氣這樣龐大而多元化公司，如何去管理眾多的事業部和成千上萬的員工呢？是事事過問還是該下放權力呢？傑克·韋爾奇反複斟酌、謹慎考慮了這些問題，最後得出了一個看上去自相矛盾的結論——管理越少越好。
他不喜歡“管理”這個概念。在他眼裏，大多數經理們管理過多。過多的管理促成了拖拉懈怠的官僚習氣，而這恰恰是大公司要極力避免的。
韋爾奇上任伊始就發現通用電氣是一個官僚作風很嚴重的地方。控製和監督在管理工作中的比例太高了。他要創造一種全新的管理模式，並且發誓要埋葬大多數管理者所習慣的發號施令的管理體製。
惟一能使通用電氣在這個日趨複雜、競爭日趨激烈的經營環境中充滿競爭力的辦法就是完全改變經理們開展工作的方式。無論如何，在那個時代，減少管理的概念在高級管理層裏是不會受到歡迎的，因為他們早已習慣於通過等級製度布置工作。盡管韋爾奇的想法與這幫管理者格格不入，但他們也隻能更少的管理。
韋爾奇認為，管理不需要太複雜，因為企業是相當簡單的。
韋爾奇想把“經理”這個詞一並淘汰，因為它意味著“控製而不是幫助，複雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。”
韋爾奇認為這些“經理”把經營決策搞的毫無意義的複雜與瑣碎：
“他們將管理等同於高深複雜。以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。”
“無能的經理人摧毀工作。他們是企業的，同時也是工作的殺手。”
可以說，韋爾奇對“經理”的指責是有些刻薄的，當有人提醒他是否在貶低經理人員時，韋爾奇回答：
“我隻不過是不喜歡那些刻意和‘管理’結合在一起的怪癖傾向——如控製、抑製人們，讓他們處身在黑暗之中，將他們的時間浪費在繁瑣的雜務與報告中。掐著他們的脖子，你無法將自信注入他們心中。你必須鬆手放開他們，讓他們成長，允許他們獲得勝利，然後論功行賞。經理這個名詞太容易和控製畫上等號—意味著冷漠、守舊與毫無熱情可言。我從來不會將熱情與經理聯想在一起，但是幾乎在每位領導者身上都可以發現到它的存在。”
取而代之，韋爾奇非常地鍾愛“領導者”這個詞。領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人，韋爾奇說：“90年代的世界將不再屬於經理人員”，這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者”。
關鍵的領導者素質
對韋爾奇來說，一個好的領導者遠不隻是一個好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯係在一起。充滿激情的這一類領導者往往容易得到傑克·韋爾奇的嘉許。
對於理想中的好的領導者，韋爾奇有過許多論述：
“他（或她）應有能力為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一起來。此外，他必須能夠向本單位的人清楚地傳達這個遠景規劃，並通過傾聽討論來獲得一個可接受的共識。這樣每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝既定的目標邁進。”
“最重要的，好的領導者要能非常放得開。他們必須善於上下溝通去與人接觸；他們不會拘泥於禮儀，他們會與人們直率來往，讓人感覺容易親近。”
“身為一個領導者，你不能成為一個中庸的、保守的，思慮周密的政策發者器，你必須具有些許的狂人形象”。
1997年年中，當韋爾奇在他的6質量行動講述什麼理想的領導者時，他把這些素質付諸筆端。6是韋爾奇在90年代最重要的創舉，對此我們將在第十一章中詳述。
傑克·韋爾奇認為最優秀的領導人特征如下：
1）對工作充滿情激情和精力充沛。
2）管理、激勵能力。