第二篇 全球第—總裁 第八章 好學的通用電氣
當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。
——傑克·韋爾奇
學習型組織
雄心勃勃的韋爾奇的最大希望就是將一個百年老店塑造為思想和智慧超越傳統和層級的學習型組織。1994年，當被問到退休的前景時，韋爾奇發表如下的聲明，其主旨展現出他的雄心壯誌：“當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。”
韋爾奇對學習的概念非常鍾愛，導致他把對新想法的渴求看作領導能力價值首要因素。假如他一旦停止尋找新想法或者更好的行事辦法，那麼那將是他走下坡路的時候。韋爾奇說：“通過成為一個學習型組織，我們已經消除了傳統的多元業務公司的障礙——地域與市場的差異，並將其轉變為具有非常作用的優勢。”
通用電氣永不間歇地提供想法和信息，這一切是通過他的巨大的鼓勵每一個人提出想法的學習機器來實現的。韋爾奇宣稱學習型文化的關鍵是“商業就是攫取智慧”。
1981年韋爾奇開始出任首席執行官的時候，腦海中並沒有學習型文化的念頭。但是他一旦在其硬件階段進行了重要的改造以後，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。韋爾奇在軟件階段開始著手進行。聽證會創造了信任的氛圍有助於提升無邊界行為。在20世紀90年代，韋爾奇展示了他對通用電氣的遠景期望。一個開放、富有激情的組織，對學習永不停息的追求是韋爾奇一直的渴望與夢想。
他稱這樣的理想狀況為“一體化的多元化”以及後來提出的“學習型文化”，這兩個概念在本質上是一樣的，最多是換了一種說法。學習型組織將使韋爾奇各個分離的業務整體大於其部分之和，有助於對韋爾奇的長期目標的實現：使通用電氣成為世界上最具競爭力的企業。
韋爾奇上任後的通用電氣成功的力量之一就是廣泛地推行學習型文化。假如通用電氣沒有發展一個在全公司範圍內傳播其智慧和價值的運營係統，那麼他的故事也許永遠不會被廣泛傳開。一個等級森嚴、善於命令和操縱的組織在韋爾奇的調教下轉變為一個學習型組織，這將被視為他開創的成就之一。韋爾奇的很多努力是為了將一個百年老店轉變為一個學習型組織。在一個學習型組織中，員工可以獲取重要的信息，尋找新的機會並被指望提出解決問題的具有創造性的辦法。學習型組織致力於消除界限並有助於塑造信任和協作的氛圍。在韋爾奇關於學習型組織的圖景中，源於這樣一種觀念：員工必須熱愛好的想法，學習東西是一種榮耀，而不論它們是從哪裏來的。在韋爾奇出現以前的很長時間裏，通用電氣倡導“NIH”。假如某種想法不是產生於通用電氣，那麼公司就不會對其感興趣。NIH是學習型文化的對立麵，韋爾奇向其心髒以及與之相伴的通用電氣陳舊的學習方式投射了一枚匕首。
韋爾奇在推進學習型組織過程中，有許多經驗值得借鑒，總結如下：
1.首先要取消界限：學習型文化在一個充滿層級與等級以及自大的組織中很難生根。
2.不要懲罰錯誤或者失敗：在一個學習型的文化中，失敗以及犯錯誤是可以接受的。韋爾奇自己就承認犯了很多的錯誤。關鍵之處在於將教訓融入整個組織中，這樣每一個人可以從前車之鑒中學習。
3.期望人們不斷地學習：在一個學習型的文化中，學習必須是有韌性的而不是一時的事情。它必須成為文化的一部分，並通過培訓和會議而不斷加強。韋爾奇說過：在通用電氣，學習是“我們的血液”。
4.對促進學習型文化的行為進行獎勵：督促管理者將獎勵與企業所預期的結果相聯係。當韋爾奇剛就任的時候，股票期權嚴格地限定於通用電氣管理層中的出類拔萃者。他把這一切改變了，使數以萬計的通用電氣員工參與該計劃。
5.在必要的時候向顧問谘詢：廣泛地使用顧問。將其學習神經集中在關鍵的事情上，例如培育企業核心價值觀。韋爾奇從不避諱承認他需要他所能得到的所有這些智慧並且有時要求助於外部專家。
向員工學習
渴求經營思路和創意的首席執行官們通常把一個重要的智慧源泉——他們自己的員工忽略了。他們錯誤地以為，關於公司的經營方略，員工是最不具發言權的，不說為好。傑克·韋爾奇的想法恰恰相反。他信任員工集體智慧，使他做出決策時往往偏重於，有時甚至取決於員工的判斷。