第二篇 全球第—總裁 第七章 以人為先
“更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放員工的能量、智慧和自信”。
——傑克·韋爾奇
C會議
雇傭最傑出的人，並確保那些真正有用的人才，盡可能、盡快地得到提拔。這正是傑克·韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事。
韋爾奇總是說他比任何他的同事和其他通用電氣事業部的領導人花費了更多的時間在人事問題上。
在每年的4月，傑克·韋爾奇一定不會在通用電氣的匹茲菲爾德總部。他正在外部研究、考評通用電氣員工的表現，同他的高層管理者商榷，快速做出決策，然後提升最好的人才並且保證使他們得到應有的獎勵。韋爾奇製定了一個年度的人事考評計劃，其內容是對通用電氣的智力資本進行密切關注。
這項年度考評被稱做“C會議”，即使在通用電氣，也沒有人知道這稱謂從何而來，但這絲毫不影響C會議在通用電氣的地位。這個會議將斷斷續續開上20天，直到5月份。可以說，這一段時間是這位董事長最大的一筆時間投資了。但他確信這段時間的付出是有價值的。因為沒有什麼比評價他的經理們和讓其中的最傑出者得到合適的鼓勵和獎賞更為重要的人。
C會議的目的有：回顧並提出關於高級管理層的績效，激勵能力及發展需求方麵的反饋；回顧為重要管理做的備份計劃的安排；盡早確定深具潛力的人才以保證適當的發展；特別關注於關鍵的公司或事業部信息。但是事實上，在C會議上，傑克·韋爾奇和他的高級官僚將最大的注意力放在各個事業部的人力資源方麵的工作上。
從每年2月份開始，每一位通用電氣雇員要填寫一份自我評價表，然後他的經理要將一份評估意見上交上級的管理層。這份自我評價對通用電氣雇員來說，確實是一項棘手的任務。首先要遵循坦率、誠實的原則。但是承認自己做的並不夠好是需要勇氣的。
韋爾奇和他的副董事長以及高級人力資源部門的負責人，在各個事業部的總部會見各事業部的負責人，以及主管人力資源的高級主管，一般一個事業部需要花上一個整天的時間，但通用電氣資本事業部則要花上兩天。韋爾奇當然也可以輕易地招呼這些主管去匹茲菲爾德，那樣對他來說就簡單方便得多。但他寧願親自去這些事業部的所在地，在這些負責人的地盤上同他們交流。
有近25000名行政主管及其之上的管理人員都要在這些會議上接受考核。這常常讓韋爾奇覺得精疲力竭，但也令他足夠興奮。他可以自豪地說，他雖然不知道怎樣製造一個飛機發動機或是製作一個《匹茲菲爾德秀》節目，但如果他能夠選用和提拔最佳人才的話，這些缺陷算不了什麼。
C會議的過程對韋爾奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的時間去發掘最好的事業部領導人。事實上甚至在全年中，他都在思索著這一問題並做到心中有數。
在早期，C會議幾乎全部用於通用電氣美國本土的雇員，那時候通用電氣的海外員工人數遠難與今天的人數相比。所以這也無可非議，但隨著時間的推移和國際雇員的增加，韋爾奇意識到必須找到一個辦法，將那些幫助通用電氣全球化的人全部包括在C會議中。這樣，就引進了一種新的考評機製，從而確保了企業的海外部分被吸納進入這個過程，辦法是通過他所在的事業部或內部的通用電氣國際（通用電氣I）考評，這樣的考評是置於特定地區或國家的經理的管轄之內的。通用電氣不辭其苦，以確保沒有人被遺忘在這一重要過程之外，而沒有得到相應的提升。
當每個通用電氣員工得到提升或分到股份的時候，都感覺是一種無比的榮耀，非常的有麵子。
對韋爾奇來說，任何東西——經營策略也好，公司創新力也好——都比不上確保最合適的人得到選用和提拔更為重要。韋爾奇堅持認為如果他不能做好人力資源方麵的工作——員工和領導藝術，那麼經營戰略和價值觀就會一文不值。
論功行賞
韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。”
傑克·韋爾奇認為，中層管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們最大的職責是激勵他人，讚賞他人，並且懂得何時這樣去做。
傑克·韋爾奇很清楚通用電氣公司需要什麼類型的管理人員。他在許多不同的場合描述了管理人員應該具備的品質特征，揭示出在通用電氣能夠得以生存的唯一辦法是：讓自己成為團隊中的一員，並使自己適應公司的價值取向和企業文化的要求。
20世紀90年代早期，韋爾奇談到了四種類型的管理人員並且解釋了哪種類型能夠取得成功，哪些則不能。（關於這四種類型，在第五章中已詳述）
到20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇則較少提及上述管理人員的四種類型，而較多地提到適合與不適合通用電氣的三種管理人員：
類型A：保留、鼓勵、獎賞他們。
類型B：培訓他們，以期待他們成為A。
類型C：放棄他們，盡早清除他們。不要浪費時間嚐試將他們轉變為B或A。
從四種類型的管理人員重新劃分為三種，並不意味著韋爾奇放棄了其中的一種。他隻是為了使問題簡化。韋爾奇始終認為應該鼓勵能夠傳承通用電氣價值觀並完成財務任務的管理人員。
20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇仍然關注著如何構築最佳的企業領導層。但是此時他關注的焦點已轉向研究如何確保給那些最佳的企業領導者以恰當的獎賞。
最重要的獎勵方法有分配股票期權，過去，通用電氣公司隻給200人發放過股票期權；而到了1999年3月份，這個數字上升到28000。韋爾奇確信向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括上千名員工。