為有助於他這方麵的努力，他采納了被通用電氣執行官們稱之為組織生命圖的圖表（將績效分類為：崗位模範；表現優異；受到好評；邊緣；最差等5個等級），這張圖曾經在1999年通用電氣高級主管會議C會議中使用過，其目的是為了確定是否給通用電氣表現最佳的員工以肯定和應有的獎勵，以及公司是否對於那些效率最低的員工采取了適當的行動。韋爾奇還將組織生命圖與股票期權的發放結合在一起，根據績效分配相應比例的股票期權。
正如通用電氣的比爾·科納蒂所言“韋爾奇不會事無巨細地過問，但是他力圖確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些最低效的人，並給予一定的處罰。”
利用員工的智慧
在20世紀80年代初期，韋爾奇的第一次變革主要致力於改造通用電氣的硬件環境——裁撤冗員、業務重組。變革帶來了收入和盈利突飛猛進地增長，也為通用電氣長期良好發展打下了至關重要的基礎。
韋爾奇把這些年叫做“硬件階段”。硬件階段使通用電氣更具有競爭力，但也對雇員產生了極大的負麵影響。
對於幸存的雇員來說，能夠逃過裁員的厄運，固然是好運。但是，麵對著一個艱苦和不確定的未來，他們每天都有一種惴惴不安的感覺，他們無助地在新的工廠裏跟著新的老板埋頭於新的工作。更多的工人更努力地幹活，以爭取到剩餘的為數不多的升遷機會。往壞處說，他們在恐慌之中工作。他們強烈地渴望著一種被認同感，渴望提高自信心，同時，渴望通用電氣關心他們的所想所為，因為他們徹底迷失了方向。
傑克·韋爾奇深知以前的通用電氣所沿襲的終身雇員製給公司造成的積弊甚多，所以他不向他的雇員做出終身製的承諾。但這就意味著韋爾奇必須提出新的激勵機製，促使員工們勤奮地工作。這種新的激勵機製的訣竅就在於：讓員工們獲得一定的權力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、而不僅僅是為公司打工的無名小卒。但是怎樣才能激發起員工們參與公司經營的責任感呢？他怎麼向他們說明他們真的有不同於一般的存在價值呢？
他的解決辦法是“通力合作“計劃——一項集中公司上下，內外各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。“通力合作”計劃，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。通力合作計劃真真正正地使員工的“飯碗”更加牢靠了。因為員工們幫助公司改進經營將有助於提高公司的業績，而沒有什麼比提高公司經營業績和競爭實力更能保障員工工作的穩定性。
“更有生產效率和競爭力的途徑是釋放工人的能量、智慧和自信，要想利用這些人的力量就要保護他們，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。”
韋爾奇要求通用電氣的管理層和雇員站在一起，傾聽他們的意見。管理人員長期以來或許已經習慣了“高高在上”，一開始他們很可能抵觸這種對話，他們怎會輕易地把公司的管理權交到不具有資格的“小兵”手上呢？
韋爾奇決定冒險采取行動，他確信接觸實際操作的員工真正具備提高生產效率的創造力和革新辦法。
韋爾奇的解放通用電氣工人的渴望很大程度來自於他的美國之夢。他喜歡說美國有世界上最自由的企業製度，美國的製度是建立在個人自由的基礎上的，這個製度已經使韋爾奇自己成為通用電氣的曆史上最年輕的董事長，也應該使公司的有才智的年輕工程師前進得更快。
很明白的道理，每一個雇員都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺，這是業務主管們都知道的簡單的事實，但它需要一點兒犧牲。用減少管理的方式來達到加強管理的目的，這就是韋爾奇的要求。
剔除“老板因素”
1989年開始的“通力合作”計劃，它的首要目標是在全公司擴大參與辯論的範圍，它還有一個更深遠的目標，就是從通用電氣中剔除“老板因素”。通過“通力合作”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。同時該計劃也賦予雇員以提出自己解決問題的想法的權利和責任。“通力合作”的目的是給予每一個人評價管理方式的發言權，並且防止老板們在決策過程中發號施令。
“通力合作”計劃有兩方麵的含義：
1.雇員必須能夠麵對麵地向老板提出建議。
2.老板應該盡可能使雇員當場得到回複。
“通力合作”計劃采取了“聽證會”的模式。“聽證會”的原型是新格蘭城會議，它曾經為當地居民和上層之間的辯論提供了一個論壇。“聽證會”的形式是：由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，並向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，並當場表態，使傾聽普遍員工的聲音成為經理們不可缺少的工作，同時給每個人參與企業經營的權利和責任。
參加會議的雇員和經理同樣被要求穿休閑裝，一般是休閑褲和T恤衫，這樣就模糊了兩者之間的界限。
一旦確定了會議的時間，邀請函就被送達參與者手中。在聽證會上，員工和經理們在一起確認“唾手可得的果實”（容易的問題）以及“高難度的”（更困難的問題），並告訴他們的上司應該如何作改進。該會議一般開3天，在第一天，確定關鍵的主題和問題。並且上司不被允許聽取討論。
在第三天的最後幾個小時，經理們被允許重返會場，上司和雇員在最後一天的會麵才顯示出“通力全體”計劃的特別力和真正重要性。
雇員們已經花費了整整兩天的時間來討論上司，分析他的強弱之處，像看電影和戲劇一樣從頭到尾地審視他。在經理們走向前台的時候，他不知道在過去的幾天裏別人對他作了什麼評價。在“通力合作”計劃的最後時刻，與會者提出了他們的建議，要求經理們隻能采用以下的三種方式來回答：