第二篇 全球第—總裁 第六章 構選無邊界組織
“我們不得不摒棄任何阻礙我們向自由、迅速和無界限進步的東西。”
——傑克·韋爾奇
無邊界
無邊界，是韋爾奇的一個標誌性概念，也是與這位通用電氣領導人聯係最緊密的一個術語。
韋爾奇堅持認為任何邊界都是不好的。在一個無邊界的組織中，信息可以自由流動。沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續流動。
無邊界的行為幫助通用電氣根除了已有百年曆史的僵化的等級製度和臃腫的官僚體製。任何限製思想和學習自由流動的東西都是有害的，所以韋爾奇用了20年的時間來改變通用電氣的官僚體製。
韋爾奇的許多行動和創舉都是專門為消除官僚作風而設計的，以此創造一個界限更少的組織。下麵是韋爾奇推動無邊界行為的三個創舉：
1.壓平婚慶蛋糕式森嚴等級。婚慶蛋糕式森嚴等級描繪了通用電氣1981年的組織機構，眾多層級渠道上升就像婚慶蛋糕一樣。在80年代早期，韋爾奇通過減少管理層次壓平“婚慶蛋糕”，為實現一個更開放的組織鋪平了道路。更少的管理層次意味著更好的交流和溝通、更靈活和對市場、變化等更迅速的反應機製。
2.全球化：1987年，通用電氣收購法國的湯姆森公司，吹響了通用電氣全球化擴張的號角。在通用電氣全球性變革的過程中，他打破了許多將通用電氣與世界其它地方分隔開來的地理界限。
3.聽證會：韋爾奇在1989年通過聽證會這一創舉賦與員工權力保證那些最接近生產過程的人在公司管理中有發言權。聽證會在通用電氣建立了信任，並為90年代中期的無邊界革命奠定了基礎。
“無邊界”可以說是描述韋爾奇對管理行業所做貢獻的最佳詞彙。無邊界成為韋爾奇的標誌性計劃。他不僅創造了該術語，還設計了相應的一個管理全新的模式。
精兵簡政
1981年，45歲的傑克·韋爾奇走馬上任，此時，通用電氣看起來是美國最強大的公司之一。沒有任何浮出水麵的危機，因此還有人意識到變革的必要。
但是韋爾奇決定采取行動。通用電氣公司同其它美國大公司一樣，染上了“恐龍症”，機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路，韋爾奇知道，絕對不能等到危機爆發時再收拾殘局。他要使這個公司變得更有競爭力，並且趕在它的競爭對手變得強大起來以前。
為了達到這個目標。韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用電氣，這意味著目前的通用電氣將簡化成為一個較小的——小得多的通用電氣。
當時公司有412，000名雇員，其中有“經理”頭銜的人就達25，000人，高層經理500多，副總裁130個。管理層次就有12個，工資級別竟達29級。韋爾奇相信通用電氣臃腫的等級製度已經成為累贅，它浪費了通用電氣無數的財富。
當時，美國沒有其他任何企業領導者準備做傑克·韋爾奇所做的事情。他成為——壓縮組織規模的先驅。
韋爾奇知道他的壓縮規模計劃將經不少人帶來痛苦，然而這種痛苦無法避免，如果通用電氣要在未來更富競爭性的全球市場中求得生存和繁榮的話。韋爾奇準備正視逆境，雖然在後些年，他承認壓縮規模是他工作中最艱苦的一部分。
80年代初期的重組浪潮波及了通用電氣的各個角落。通用電氣的350個業務組織中的任何一個都是首席執行官重組的對象。韋爾奇大規模的重組使數以千計的通用電氣雇員離開了他們的工作崗位。當時，他裁掉了近35%的員工，減至270，000人。韋爾奇要重塑公司的麵貌，而不是簡單的修補和部分的剝離，有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人幹掉，同時使建築物保持完好無損。不過，這個比喻並不十分恰當，因為韋爾奇連建築本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強製性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的字塔形結構一下子變成低平而堅實。
80年代初期的企業再造是美國公司活動的巨大轉變之一。韋爾奇發現他自己處於一個前人所未曾經曆的處境之中。因為重組是需要勇氣的，而且是充滿痛苦的，韋爾奇麵對無數把他形容成無情、遲鈍和殘酷的指責，不難想象他當時的壓力和心情。後來當然是顯出成效之後，人們才越來越佩服他當時的眼界和勇氣。
摒棄官僚主義
韋爾奇痛恨官僚主義，他堅決要求他的員工“與官僚體製進行鬥爭並打敗它”。這位通用電氣的首席執行官利用無邊界和聽證會這樣的創舉，與官僚體製進行了20年的鬥爭。
如上節所說，傑克·韋爾奇上任伊始時，通用電氣公司部門林立，等級森嚴，層次較多，程序複雜，效率低下，官僚主義嚴重。在這樣的背景下，韋爾奇開始發動這場針對通用電氣龐大官僚體製的戰爭。
目前通用電氣的組織就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13個主要事業部。這種結構極其簡潔，它使通用電氣長久不消的官僚主義去掉了大半。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，通用電氣成立了企業主管委員會（簡稱CEC）。CEC由通用電氣的13個企業最高負責人和一些高級顧問組成，CEC的會議和討論倡導平等自由，也是非常有效的。它雖然缺乏正式權力，但它卻是典型的管理團隊組織，成為影響通用電氣這個大企業的最有效方式。