到90年代末期，正當通用電氣全力推行6計劃時，韋爾奇又談到在更大範圍內重新發起聽證會的重要性。韋爾奇之所以關心這一問題，因為他感到官僚作風正在組織裏重新蔓延開來。他建議年輕工人，使大公司消除官僚作用、界限和等級製度的惟一辦法是“拿起一顆手榴彈……並引爆它”。
韋爾奇在通用電氣的20年，也是致力於消除官僚主義的20年，也留下了許多消除官僚風的經驗，值得所有的公司借鑒：
1.確保每個人都知道官僚主義是公司最大的敵人：韋爾奇讓每個人都知道官僚作風正在消磨整個公司的實力。該信念必須滲透到組織中去，任何一個人要誤解其信息很困難。一旦動員了整個公司的人，通用電氣就能夠拆除它的多層官僚體製。
2.利用聽證會開啟一場有意義的對話：聽證會作為韋爾奇消除不必要工作的主要計劃，是確保管理人員傾聽員工意見的關鍵。它還在公司內建立了信任，釋放了深藏在工人頭腦內的思想。韋爾奇利用聽證會，摧毀了存在多年的壁壘，存在於管理者與工人、公司職能部門之間的壁壘，以及任何其他妨礙通用電氣成為快捷、有競爭力的企業的東西。
3.始終記住即使是最好的組織也會有一些官僚作風：到20世紀90年代末，雖然軟件階段已經過去很久了，但韋爾奇依然承認即使是他的這一工作強度極大的公司也不能完全避免官僚作風（甚至在發動6計劃以後，也是如此）。為控製官僚作風，必須定期地（如每季度一次、半年一次等等）重複上述的第二步工作。永遠也不鬆懈對官僚作風的警惕。
像小公司一樣精幹
任何有雄心壯誌的企業家都希望使自己的公司有所發展，規模更大。傑克·韋爾奇並不是都會反對規模大本身。相反他熱愛著這樣的觀念，即通用電氣是世界上最大的公司之一，而且每天都在壯大。
但是，他希望通用電氣能夠避免作為一家大公司的內在的缺陷。比如前進得太慢了，考慮問題過於遲鈍，而且更重要的是，采取行動過於緩慢。試圖將一家被繁文縟節所阻礙的公司建設成一家靈活的、充滿競爭力的企業就好象穿著水泥做的靴子想跑贏一場比賽一樣，希望渺茫。
傑克·韋爾奇認為，要想在一個競爭日趨激烈的世界中生存，像通用電氣這樣的大公司必須停止像大公司那樣行動和思考問題。它們應當：精簡機構；增加靈活性；開始像小公司一樣考慮問題。
“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”傑克·韋爾奇說。
韋爾奇將通用電氣盡可能地精簡，使它像小公司一樣精幹、靈活、行動敏捷。首先，他壓縮規模，精兵簡政，削減了阻礙通用電氣這個大機器運行的幾層管理人員，徹底重組了原來的反饋體係。——14個事業部領導人直接向首席執行官辦公室的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁彙報。（原先的體係是：業務主管向高級副總裁彙報，高級副總裁向執行總裁彙報，他們都擁有各自的辦公職員）。
新的安排被證明是驚人地幹淨利落、簡單有效。主意、創意和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲。
在80年代早期，通用電氣的管理層被看作是——他們自己也認為自己是——監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。但是現在韋爾奇改變了這種觀念和任務的分配方式，現在管理層將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者。管理層和雇員雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。一切都朝著日益增長的同一感和共同目標感前進。
在切除了官僚層和取消了高級經理的監視職能之後，1988年韋爾奇製訂了“通力合作”方案，在向通用電氣這個大軀體中灌輸小公司的思想上又邁出了大大的一步。後來的事實證明，“通力合作”是他最重要的創見之一，在未來的幾十年內將對公司產生巨大的影響。
韋爾奇的小公司哲學中，速度是關鍵。小公司的雇員必須總是行動迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分，”韋爾奇說，“速度使企業和員工保持年輕。它極具吸引力，正是我們需要培育的濃厚的美國風格。”
在整個80年代，韋爾奇都竭力宣揚小公司在速度上的優點。“由於更好的客戶反響和基於生產周期縮短的更大的生產能力，速度快帶來的不隻是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。”速度使人興奮、充滿活力，“這在商業界中尤為正確。在這裏，速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在衝向市場的洪流中，將官僚主義和它們帶來的障礙掃到一邊。”