由於在通用電氣，速度被當作基本的優點，韋爾奇和他的同事們將以創紀錄的時間完成交易作為榮譽的象征。
1995年NBC僅僅隻用了一個周末就以40億美元壟斷了未來六次奧林匹克運動會中的五次獨家轉播權利。通用電氣為這件事而自豪，NBC可以行動的如此迅速而不論交易的規模有多大。畢竟，沒有多少其他的公司可以在僅僅一個周末就決定花費40億美元呢？
毫無疑問，任何公司應當努力變得越來越盈利，也就是說越做越大，但是，韋爾奇要強調的是：當你正在成長的時候，不要讓大公司所擁有的特點阻塞了你的道路，壓垮你，就好像那個穿著水泥鞋的跑步者，在你成長的時候，不要忽略了小企業所提供的優勢，以及它們能比更大的對手做得更好的地方。讓你的企業成長，但是盡可能地將小公司的思想灌輸到你的大企業的軀體中去，這樣你各取所長，就是最強的選手了！
無界限的通用電氣
通用電氣有界限，而且很多。管理層之間，工程人員和營銷人員之間，通用電氣正式工和鍾點工之間，通用電氣和整個外部社區之間……到處都是界限。界限，是阻礙的同義語，這些界限使公司不可能平滑運轉；並削弱了通用電氣與顧客及供應商的聯係。因為它阻隔了通用電氣人的互相交流，因為它阻隔了通用電氣人與顧客順暢地溝通，這些界限其實就是鐵絲網。
韋爾奇痛恨界限並想清除它們，他不允許這些界限減緩公司的發展速度，使一切變得複雜而低效。
當傑克·韋爾奇在1981年以董事長和首席執行官的身份執掌通用電氣時，他很快就找出了所有破壞性的界限。如高層經理從不想與除了他們直接下級以外的其他人交流等。當它們存在於通用電氣與外部世界的關係，通常被叫做“非本地生產（NIH，not-invented-here）綜合症”——這種非本地生產的態度使通用電氣的員工認為從公司以外學習任何東西幾乎沒用。
韋爾奇痛恨“NIH”綜合症的觀念，他在1996年寫給股東的信中提到，“NIH”綜合症限製了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。
在韋爾奇所有的經營戰略中，他自認無界限是最重要的一個。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用電氣一直尋求的理念，並且應該說是與韋爾奇聯係最緊密的術語。
韋爾奇第一次定義這個詞是在90年代早期他的演說中，他指出他80年代的經營策略如重組、削減管理層等等不再實用，這些策略要對公司發生影響十分緩慢，簡單地說，這些策略成本太高了。
他認為，要在90年代生存和發展，通用電氣運轉必須更快，它必須與其員工聯係更有效，它必須使公司上下的每一個人提高與客戶的關係。為了達到這一目的，通用電氣必須變成無界限的。韋爾奇說，通用電氣不再能夠支付界限存在時的高額成本，如發生在營銷人員與工程人員間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工間的界限。如果通用電氣要變成一個真正的全球化公司（這正是傑克·韋爾奇所渴望的），它同樣不能容許地理上的界限阻礙這一目的。
無界限已經成為韋爾奇努力實現通用電氣生產目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增加生產效率。
90年代，韋爾奇的觀點建立在工作環境需要解放這一前提上。工人不再被告訴該做什麼，而應被賦予權利和承擔責任。發揮每個員工的最大潛能，需要一種全新的思維，一個員工們能自由發揮的環境。在這個勇於開拓的新的環境中，所有的員工都可以參與決策，並充分地獲得決策所需的重要信息。在韋爾奇80年代首次引入這些觀點時，這確實是對統治美國公司多年的命令控製模式的一種反叛。韋爾奇解除了員工的各種束縛，讓他們自由發揮，達到了無界限的目的。
隨著1986年公司執行委員會對“無界限”的倡導，通用電氣的高級職員開始從事無界限的活動。直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是在1990年，韋爾奇為消除通用電氣的界限所采取的最富進取的努力是開展大規模的全公司範圍的被稱之為通力合作計劃的活動。這一方法最初被用來消除通用電氣內部界限，韋爾奇感到通力合作這一活動通過加強與顧客和供應商的聯係，也有助於消除公司的外部界限。在1996年韋爾奇注意到通力合作克服並消除了NIH綜合症，通用電氣的隔離不再存在。通過通力合作計劃，通用電氣開始係統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了通用電氣“好學精神”這一企業文化的基礎，這種“好學精神”成為90年代後期另一重要的韋爾奇的經營策略。
韋爾奇說，發展無界限的好學精神是通力合作計劃最重要的成果，這種文化規範了通用電氣員工的行為準則。“今天，我們決不會有意雇某一個不會或不可能接受這種規範的員工。