有了共同的目標之後，管理者就要想方設法地把“共同目標”這一個理念貫徹到每一個員工的心裏。隻有讓員工深刻認同共同的目標之後，看到自身在企業中的定位，看到自身的曆史責任，才能使他們感到自己隸屬於一個優秀的團隊，感到自己極具敬業精神、樂於奉獻，進而更好地為了這一共同目標而奮鬥。
日本大榮公司總裁中內功就善於利用共同目標統一員工行動，他以“大榮誓詞”來統一思想、規範行為，以形成頗具個性的經營思想，在員工中間貫徹“共同目標”這一理念，創立大榮在市場中的良好形象。
“大榮誓詞”是大榮公司經營哲學、價值取向以及公司精神的結合體，是體現大榮的價值追求的形象口號。大榮誓詞為大榮公司的精神大廈打下了三根基礎樁：第一，通過我的工作，為顧客提供高質量的生活服務。第二，真實誠懇，為不斷提供物美價廉的商品而勞動。第三，熱愛顧客，熱愛商店，努力不已。
除此之外，大榮總店和分店還實行連鎖經營製，從視覺上統一標識、統一認識。辦公用品規格化，員工服飾標誌分明，進一步弘揚和實踐了大榮的經營理念，使員工們認識到這是一個優秀的團隊，並且願意為企業目標奉獻力量，進而極大地提高了大榮的知名度，使大榮在市場上脫穎而出。
可見，如果要使員工為了實現公司目標付出努力，就必須使他們首先能夠認同這些目標。對於管理者來說，能把企業的目標以通俗易懂、簡潔明了的方式和盤托出，清清楚楚地傳達給團隊成員，是至關重要的。
3．要以員工個人目標為基礎
要讓員工把企業的目標當做自己的目標，那麼企業目標必須相當具有包容力，才能使全體人員參與，從而讓企業目標體現在日常工作之中。企業目標應建立在員工個人目標的基礎上，隻有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。為此，管理者在確立企業目標之前，最好應了解每位員工的個人目標是什麼，借此最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同目標。
總之，在企業和員工之間塑造一個共同的目標，創建共同的價值立場和相同的價值理念，是引發員工積極性和工作動力的重要手段。因為員工認同企業，同時企業也認可員工。這樣一來，激勵便非常有效。
招式78
有效的晉升製度，讓員工“把根留住”
日本企業界權威富山芳雄曾經親身感受過這樣一件事：
日本某設備工業企業材料部有位名叫P君的優秀部長，因為精明強幹，上級交給他很多工作，而P君工作積極、人品好，深受周圍同事的好評，富山芳雄也認為他是很有前途的。但是10年之後，當富山芳雄再次到這家企業時，竟得知P君這幾年來一直隻是一個小員工，而現在他已經辭職了。
對這一情況，富山芳雄感到很驚異，經過調查了解他明白了事情的真相。原來10年之間，P君的上司換了3任。第一任上司因為P君的精明強幹，且是個靠得住的人物，絲毫沒有讓他調動的想法。第二任上司在走馬上任時，人事部門曾經提出提升P君的建議，然而新任上司認為P君是工作主力，如果把他調走，勢必要給自己的工作帶來很大的威脅。總之，哪任上司都不肯放P君走，P君隻好長期被迫做同樣的工作，提升隻能不了了之。
P君最初似乎沒有什麼想不通的，幹得不錯，但是隨著時間的推移他逐漸變得悶悶不樂、脾氣暴躁，甚至憤世嫉俗，對工作不再像以前那麼上心了，以致工作出了問題。就這樣，上級人員認為，P君雖然工作內行，堪稱專家，但是工作態度不夠好，便將他調離了第一線的指揮係統，不久P君辭職了。
在企業中，讓員工原地踏步是不可取的。因為每個員工都很重視工作上的成就感和自己的發展空間，不給員工晉升的機會，這給員工的感覺是你不信任他，不放心他，懷疑他的能力，他肯定是不會盡心竭力去工作的，跳槽也就是自然而然的事情了。正如美國密歇根大學工商管理學院教授戴夫·沃爾克所說的：“員工在一段時間內會關注薪水，但如果雇員對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”
那麼，我們怎麼讓員工一直對工作保持興趣，選擇留在公司呢？製定有效的晉升製度！晉升，既是一種對員工能力的一種肯定和讚許，又會給員工更大的發展空間。讓出色的員工適時地得到提拔，可以滿足員工的心理需要，並且讓他感覺到上級對他的信任，從而忠心於所在企業。
不要懷疑這一點，在我們身邊有這樣一些人，他們辭掉收入較高的工作而跳槽到收入相對較低的企業工作。為此，有關研究人員曾針對150個高級職員的跳槽行為進行了調查，調查結果顯示其中41％的人是因為晉升的機會有限，25％的人是因為他們的業績沒有得到賞識，隻有15％的人是因為錢的因素。
有專家研究發現，人才，特別是高級人才在看待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，也就是自己是否有晉升的機會。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論也指出：工資、工作條件、工作環境等屬於“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作成就、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠晉升來激勵員工。那麼，管理者如何製定有效的晉升製度呢？概括起來，職位晉升有四種方法：
1.職位階梯
職位階梯是指一個職位序列列出了職位漸進的順序，序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經驗、培訓等能夠區分各個職位不同的方麵。管理者以這些職位階梯為指導來水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資曆就將成為其是否被晉升的依據。
2.職位調整
職位調整的目的在於晉升那些職位發展空間非常有局限的一小部分員工。管理者會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資曆更老的員工。如果這一小部分員工中沒有合格的人選，並且該團體並沒有達到其承諾的目標，那麼管理者寧願從外部招聘也不會晉升不屬於這一部分的員工。
3.職位競聘
職位競聘是指允許當前所有的員工來申請晉升的機會。其好處在於增強了員工的動力，同時減少了由於管理者的偏愛而產生的不公平晉升的可能。然而，職位競聘意味著大量的文字工作和過長的競聘時間，管理者必須作出正確的判斷，排除不合格的員工，而且必須對被淘汰的應征者作出合理解釋。
4.職業通道
職業通道是指一個員工的職業發展計劃。對企業來說，可以讓企業更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注於自身未來的發展方向並為之努力。這一職業發展計劃要求員工、管理者共同參與製定。員工提出自身的興趣與傾向，管理者對員工的工作表現進行評估，並且負責評估其未來的發展可能。
一般來說，資曆和能力是管理者作出晉升決策的基本依據。資曆可以從員工服務年限、所在部門以及工作崗位來衡量；能力可以從技能、知識、態度、行為、績效表現、產出、才幹等方麵進行衡量，總之能力衡量是一個複雜過程。不同類型的企業以及同一企業中不同的等級所需的能力結構是不一樣的。
除了衡量員工能力之外，在作出晉升決策之前，管理者還有必要首先評估新工作本身。明晰該工作目前和未來存在的問題，並設立短期目標；評估該工作所需的知識、技能和個人品質。最佳的候選人應該達到新職位的最低標準。基於這樣的係統評估方法，管理者就能夠找到最合適的任職者。
不過，晉升製度一定要講究公正公平原則，讓所有的員工都有平等的機會，絕對不能晉升不稱職的員工。不公正、不公平的晉升會引起員工的抵觸、猜疑和擔心，使得企業的正常運作被打斷，讓企業的效率低下，從而影響到最終目標的實現。為此，不妨鼓勵員工進行職位競聘，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。這樣，可以使員工得到很好的激勵和回報，並實現企業績效得到改進的目的。
總之，晉升機製是對企業管理者和員工的一種良好激勵，實施得好，能形成良好激勵氛圍，提升個人和團隊的業績，留住人才。管理者在平時的工作中，要多多對員工進行晉升方麵的幫助和培訓，做到扶上馬並送一程。
招式79
為年輕員工提供持續晉升的機會
趙旭經營著一家大型互聯網公司，在元旦發完工資後，有8名員工同時離職，其中有5名年輕職員。對此，趙旭感慨道：“IT行業人員流動性非常大。一般都是剛畢業的‘80後’、‘90後’，他們對換工作也不在乎。有的人來了兩三個月就走了，離職的原因也五花八門，考研、考公務員甚至是回家過年！”
趙旭目前最頭疼的是怎麼熬過年底這段時間，明年要認真考慮招人和如何留住員工的問題：“明年我是不是不該再招聘年輕員工了？不過，年輕員工大多要求的工資比較低，可以減少公司的開支，到底怎麼辦呢？”
“其實，不是我想辭職，誰不希望有一份長久的工作啊”，田宏曾是趙旭公司的一名職員，說起自己的辭職，他給出了這樣的解釋，“在公司我工作一直很努力，能力也得到了經理的讚賞，但是一有晉升的機會時，經理總是先考慮那些老員工，這讓我覺得在這裏幹下去沒有意思，還不如趕快走人呢。”
在這裏，先提問一個問題：準備提一個部門經理，有兩個人可以選擇，一個是公司的資深老員工，工作經驗挺豐富，但學曆不高，工作能力相對薄弱；另外一個是剛到公司二年的新員工，但工作能力很強，做事也有思路和想法，你會選擇誰呢？
相信許多企業管理者，有和趙旭一樣的想法，一有晉升的機會首先考慮那些老員工，一是老員工經驗豐富，二是老員工對自己忠誠。與此同時，認為年輕職員經驗欠缺，心浮氣躁，還需要在基層更多的進行磨練。
殊不知，這是一種多麼錯誤的想法。從心理學角度來看，年輕人富於朝氣並喜歡新鮮事物，年輕的員工當然也是，他們喜歡麵對挑戰，並希望自己的工作充滿樂趣並富於變化，不願意整天工作在單調乏味的工作環境中，遲遲得不到晉升的機會無疑會打消他們的工作積極性，忍無可忍之時他們就會選擇跳槽。
有一個大型招聘單位，曾在對中國30個省級行政區的9986名年輕職場人士進行調查，報告顯示，在很多年輕人眼裏，如果工作了幾年還沒有得到晉升，就是“混得不好”；92%的員工希望晉升至高管職位，72%的職場員工因為得不到晉升機會想在5年內轉換職業發展方向（包括轉換行業、專業及公司）。
換一個角度說，既然年輕員工希望工作能滿足其成就感和好奇心，並渴望獲得及時、明確地肯定和承認。那麼，管理者不妨大膽地使用能力突出的年輕人，並以持續晉升的途徑來激勵年輕的員工，這樣不僅能使他們與企業之間產生有益的互補共振效應，還可以增強與提高企業的實力。
在任用將領時，拿破侖堅持的原則是“勇氣過人”、“機智天才”、“遵循兵法規律與自然法則”，當然最好的一點是“年輕有為”。拿破侖曾經說過：將領是一個軍隊的象征，任用年輕的將軍，就等於擁有了一支年輕的軍隊，等於擁有一支如獅子般的軍隊。
我們來看一下，拿破侖年輕而威武的軍隊將領陣營：
拿破侖手下的名將馬爾蒙，26歲任意大利法軍炮兵司令，27歲任軍長和炮兵總監，32歲任達爾馬齊亞總督；達烏，28歲，遠征埃及的騎兵指揮官；蘇爾特，25歲任準將，30歲晉升少將；奧什，25歲任準將，29歲任集團軍司令……
可以說，拿破侖手下的將領絕大多數都是年輕人，拿破侖之所以能在短時間內創造所向披靡的神話，無不得力於他手下一大批優秀的青年將領。
為勤奮上進的年輕員工提供持續晉升的機會，也是麥當勞最吸引人的地方。
麥當勞晉升的機會是從最瑣碎的小事開始的，每一位剛進入麥當勞的年輕人，不論他有什麼文憑，一律都要從頭做起，從事最基本的瑣碎工作：炸薯條、做漢堡、烤牛排、每天兩次擦洗門窗等，這個過程一般持續4至6個月，這也是每一個走向成功的麥當勞人的必由之路。
通過這些最基本的瑣碎工作，有才能的年輕人被晉升為一級助理，他們除了抽出一定的時間負責餐館工作外，還要承擔起如進貨、排班、計劃、統計等的管理工作。已被提升為餐館經理的年輕人同樣還有充分的發展空間，隻要業績優秀就可以晉升為監督管理員，也就是說，同時負責三四家餐館的監管工作。三年後，優秀的監督管理員將晉升為地區顧問。到那個時候，他將擔任總公司的“外交官”派駐其下屬的企業，而作為公司這一地區的全權代表，擔任起重大的企業責任。當然，成績優秀的地區代表仍然可以晉升，成為更大區域的地區代表，地位可高達麥當勞某一國家或行政區的副總經理、總經理和董事長。
就年齡而言，麥當勞的經理群與員工群都是非常年輕的人。每個經理都要管100多人的中型餐廳，而他們的平均年齡僅為25歲左右。這種情況在其他公司簡直是難以想象的，不過很顯然正是這一措施使得麥當勞公司的年輕職員奮發向上，努力工作，而且它保證了麥當勞的管理人不會出現斷層，公司業績穩步上升。
為新來的年輕員工提供成長的機會，提供持續晉升的機會是麥當勞的重要特點和成功之道，難怪一位經理這樣說：“無論管理人員多麼有才華、工作多麼出色。如果他沒有預先培養年輕有為的員工，沒有培養自己的接棒者，那麼他的管理就是不成功的，公司將有權不考慮其升遷。”
對於有較高才能的年輕下屬，應該提拔到更為重要的崗位，讓他們得以盡早地、充分地發揮才幹，這樣才能早出人才，快出人才，為企業服務更長的時間，帶來更大的效益。有了優秀人才而遲遲不重用，不僅對企業發展無益，而且在目前的人才流動機製下，也不易留住真正有才能的人。
一個更為嚴峻的現實是，企業發展到一定規模後，老員工的能力和精力已經跟不上企業發展的需要，但是還是“占著茅坑不拉屎”，倚老賣老，壓製年輕人或剛來不久的新人，甚至阻礙企業製度的執行，破壞企業規則，如此在某種程度上還製約並影響了公司的發展，成為企業發展的障礙。
因此，真正的管理者要能站在企業發展的全局晉升為企業創造價值的人，年輕人學習能力強、精力充沛、適應現代競爭環境，選擇是讓新員工晉升還是老員工出局，答案應該是不言而喻的。
招式80
晉升最可靠的方法：
擴大下屬的責任範圍
James是某家居公司研發部的一名工程師，在不到一年的時間裏，他先後做了幾個大項目，並獲得了客戶的一致好評。總經理見此很是高興，便將James晉升為了研發部的經理。晉升為公司中層幹部了，James心裏挺開心的，心想“老板對我這麼信任，我一定要好好幹”，但是升職後才半個月困惑就來了。
因為技術研發崗位與管理崗位上所需的知識、技能和態度是完全不同的，麵對突然降臨的晉升機會，James在管理能力上的不足很快暴露出來。管理能力不足，下屬都看在眼裏，James很難樹立領導者的權威，幹什麼都沒底氣，沒自信，又得不到他人的幫助，結果寸步難行。
晉升是管理者未來願景激勵員工的一個絕招，值得注意的是，如何用晉升的手段激勵員工也是有大學問的。因為晉升下屬並不是簡單地給對方一個更高的頭銜就夠了，而是一個交付工作、承擔責任的過程。如果他挑不起這個擔子，那就意味著公司又增加了一位名不副實的高級經理。如此，這種晉升就是毫無用處，甚至本末倒置的。
正確的做法是，可以先擴大下屬的責任範圍，等到證明了他確實有足夠的工作實力，能夠適合將要從事的新職務之後再授予頭銜。這樣一來，公司的其他下屬也就不會有任何異議，因為這個頭銜的確是用能力換來的。這一原則是“德才兼備”標準和“量才任職”原則的引申和具體化。
大學畢業後，陳倩倩進入一家出版社擔任編輯工作。她很有才華，做事幹脆利索，稿子質量高，工作效率高。對於這樣的人才，社長自然是求之不得，他一心想提拔陳倩倩做編輯部主任，但是考慮再三後，他交給了陳倩倩一個比較難的選題，這種選題一般都是編輯部主任才能夠做出來的。
接下任務後，陳倩倩就夜以繼日地忙碌起來。工作上有很多不明白的地方，她就通過請教大學老師、在網上查閱資料等方法弄明白，最終她拿出了一份非常完美的策劃。在此期間，陳倩倩認真負責、踏實賣力的工作表現給其他同事們留下了深刻印象，她的完美策劃也引來了一片喝彩聲。
鑒於此，社長正式任命陳倩倩為編輯部主任。對於晉升，陳倩倩在承擔起這份份沉重的責任時，恰恰也得到了提升能力的好平台，她依舊盡職盡責，不僅創造出了很好的業績，而且還帶出一支十分優秀的編輯隊伍。
記住，你是在培養一個人，而不僅是提拔一個人，培養的效用遠遠大於提拔的效用。員工隻有能夠勝任將要從事的新職務，並且確實能夠取得實際工作成績時，方可予以提升。在一個職責劃分明確的公司裏，擴大下屬的責任範圍，給予他特別的任務或者挑戰性的計劃，可謂晉升最可靠的方法。
舉幾個例子來說，工作表現傑出的員工，你可以送他去接受更高層的職業訓練，你也可以讓他負責訓練別人，這樣他就能扮演一個較活躍的角色；對於最優秀的員工，你可以讓他扮演他的部門與人事部門之間聯絡人的角色，也可以讓他擔任其他部門的顧問；假如你們有跨部門的問題、計劃，或部門之間共同關心的事情，可以讓這位最優秀的員工代表你，去與其他部門的人組成一個合作的團隊。
而且，如果一再地給一些傑出員工特殊的責任，或者讓他參與挑戰性的任務，無形中，你已經告訴大家說，你對這個人非常器重，那麼其他的員工必然會注意到這種情況，受到這種情況的啟發，因而奮起直追，想要獲得同樣的器重，如此即便沒有晉升機製，也同樣會起到激勵員工的功效。
如此看來，管理者在通過晉升方式激勵員工的過程中，不妨先嚐試擴大下屬的責任範圍。