再比方說，對於那些愛表現但能力不足的，幹脆就在無關緊要的工作上讓他好好表現，也不要去批評他、壓製他，把薪酬低、工作量大的事情給他幹，這樣既不會虧了公司，還能讓他感到自己的重要性。對於那些做事小心謹慎且善於處理人際關係的人，你可以讓他們嚐試一下管理的職位，他們或許會帶給你一些意外的驚喜。
總而言之，在任何一家企業裏都有各種各樣的工作，也都有各種各樣的員工，善於用人的領導能根據每位員工的本性，把他們都安排在合適的位置上，最大限度地激發員工的工作熱情，為企業創造更大的價值。這是企業管理者的職責，是其領導才華的體現，更是激勵員工的一大法寶。
招式75
激勵人才的關鍵——不斷提高要求
自古以來，就有這麼一個傳說：鯉魚隻要跳過龍門，就可以變成龍。鯉魚的祖宗把跳龍門的事一代一代傳下去，告訴自己的子孫，並且鼓勵它們去跳龍門。這不僅是出於“望子成龍”的心理，而因為在鯉魚家族裏如果能有一條鯉魚成了龍，豈不是全族的光榮？因此，世世代代，年年月月，鯉魚們都去跳龍門。
可是，沒有一條鯉魚能跳過龍門。河裏的烏龜勸告鯉魚說：“‘鯉魚跳龍門’，這是不切實際的癡心妄想。你們應有自知之明，何必去白花力氣呀！”鯉魚回答說：“不錯，我們鯉魚至今還沒有能跳過龍門的，但因為這樣高標準要求自己，鍛煉了我們鯉魚跳躍的本領，所以才能勝過河裏所有的水族，登上跳高冠軍的寶座。”
盡管沒有鯉魚能夠跳過龍門，但是“跳過龍門就能成龍”這一目標，一直激勵著世世代代的鯉魚們不斷地跳龍門，正是這樣一種高期望值的激勵措施，煉就了鯉魚們跳躍的本領與生存的才能。聯係到企業管理，隻有不斷地提高要求，利用高期望的願景激勵機製，才能最大限度地引爆員工的潛能。
在實際工作中，不少管理者們會發現這樣一個問題，有些員工原本是能力出眾的，而且工作熱情也很高，但是工作時間一長，尤其是有所成就之後，他們就會滿足現狀，不再積極進取，很多還淪為不起眼的人。麵對這種員工，管理者應采取的激勵辦法正是：不斷地提高要求，發展員工的能力。
能力出眾、鬥誌昂揚的員工更喜歡迎接挑戰，如果管理者能不斷地提出高標準的目標，為他們提供新的成功機會，他們的潛能就會不斷地釋放，進而作出更為優秀的表現。美國一位名為克雷格的管理顧問說：“設立高期望值能為那些富有挑戰精神的賢能之士提供更多機會，這是激勵人才的關鍵。”
IT行業的元老級人物堪查爾斯·西蒙伊、史蒂夫·鮑爾默在微軟的成長曆程就是很好的例子。
1980年，西蒙伊加盟微軟公司，之前他已經在IT行業取得了不俗的成績，他原以為自己在微軟的工作會很輕鬆，但是很快他就發現蓋茨給他的工作多麼富有挑戰——進行電子表格程序、貿易圖形顯示程序和數據庫應用程序軟件的創作。微軟提供的舞台讓西蒙伊找到了挑戰自我，挑戰極限的快感，最終他憑借自己的努力完成了3個軟件的創作。
微軟從1981年開始開發WINDOWS操作係統，當時已經是微軟商務經理的鮑爾默挺身而出，承擔起開發的責任。蓋茨隻說，如果視窗軟件不能在1985年春前上櫃台銷售，他就要鮑爾默走人。在當時這個挑戰性的工作幾乎是一個不可能完成的任務，不過鮑爾默卻體驗到了挑戰的快樂，最終他沒負蓋茨所望，1984年11月成功地把Windows3.0推向市場，不僅使自己聲望大增，還贏得了總裁的位置。
對此，蓋茨解釋道：“微軟覺得，有一套嚴格的製度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到70%就被限製住了，微軟要每個人都做到100%。特別是做軟件，需要人的創造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70%，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵讓你去達到100%”。
當公司給員工的資源也夠了，給的待遇也夠了，給的獎勵也夠了，那麼員工還追求什麼呢？在微軟，這個答案是唯一的，那就是對員工不斷提出更高的要求，讓他們開展挑戰性的工作，為他們提供新的成功機會。
的確，一個真正吸引人的公司應該是一個能夠讓員工不斷挑戰自我的公司。噴泉的高度不會超過它的源頭，思想高度決定人生高度。一個人隻有不斷地挑戰，才能使自己的思想才更積極，眼界更寬闊，進而激發內在的潛能為無限的成就，那麼，未來的高度就有可能“會當淩絕頂，一覽眾山小”。
日本東芝公司在總結企業用人方麵的成功經驗時，也曾指出激勵人才的關鍵就是不斷提高要求。他們認為，當一個員工能挑50公斤的擔子時，而你隻給他30公斤或20公斤，不僅難以發揮員工的能力和創造力，同時也會極大地挫傷員工的積極性和主動性。相反的，當承受的“擔子”重量超過他日常的負荷能力時，他就會全力以赴，想方設法地提高自己，完成工作任務。
更為重要的是，這些被委以重任的員工在這種激勵的鼓舞下，能夠深刻地體會到領導層對他的信任和期望，能夠感受到自己晉升的可能，從而激發出強大的精神動力，不遺餘力地投入工作，從而形成良好的企業文化氛圍，人人都對自己抱有較高的期待，人人都渴望更大的成功，這對企業無疑是非常有利的。
因此，對於自己的員工，尤其是滿足現狀的員工，管理者要學會不斷地提高要求，給他們提供新的成功機會。當然，這裏需要掌握一定度，過度的期望則會加重員工的心理負擔，令人惶恐不安，有時還會產生反抗的心理。
招式76
“經營即教育”，加強對員工的培訓
風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產品包括世界最暢銷五大名牌中的柙個（可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧）。產品通過全球最大的分銷係統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。而重視員工培訓，正是這家傳統飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因。可口可樂人事部Claudia說：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。”
在可口可樂中國分公司，培訓分為高、中、低三級。高層員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目為主，如每年挑選一些高級經理去清華大學接受一個月的培訓。對中層員工的培訓則主要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能，優秀者去廈門大學培訓一個月。至於一般員工則側重於本職崗位的專業技能培訓，在培訓中主要抓住潛力好、能力強的員工進行重點培訓，這些培訓主要是多提供給他們一些新領域的知識與技能，以達到升職後工作崗位的需求。而企業中層的重點員工與基層的重點員工，一般來說是企業培訓的重點，公司會集中資源對他們進行強化培訓。
在業務技能的培訓上，可口可樂係統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員，由老的業務骨幹（業務主任、經理）在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對於老業務骨幹（業務主任、經理）則分批到高層管理部門（稱為可口可樂管理學院）參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。
在可口可樂公司，員工的流失率是非常小的，而且員工們的工作熱情普遍十分強烈。對此，一名員工解釋道：“好公司大家都願意留下來並為之努力，既給公司創造價值，同時也給自己一個實現自己價值的平台，這使我認識到我不僅僅是在為公司工作，而且也是在為自己工作。”
企業經營的目的是什麼？相信絕大多數的管理者會給出這樣的答案——“賺錢”，即讓企業正常發展壯大，然後獲利。這種說法並沒有錯，但是管理者若一味地依照這一目標經營企業，那麼是很難激發起員工的工作積極性的，也是很難留住人才的。因為我們每個人都希望進步，都有上進心，員工也不例外，他們總是期望和考慮公司給自己提供更多的學習機會和進步空間。
因此，管理者要想提高員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，要使他們更好地為企業服務，最好的辦法是樹立“經營即教育”的觀念，對員工進行一定的教育和培訓，支持員工提升自己的專業水平。培訓能讓員工覺得自己是有用之才，更是有效的溝通方法，能使得員工的行為模式、思維模式和老板的經營理念達成一致，進而實現員工利益和企業利益的統一。
“幫助別人發揮他的潛力，一方麵是我們道義上的責任，另一方麵對我們的業務也很有幫助。”強生威爾的CE0史代爾說，“人生應該有抱負，充滿學習欲的人是欣欣向榮的，他們是快樂的人，他們也必定是好員工。充滿學習欲的人有進取心，有想象力，一家公司如果有很多這種員工，這家公司一定不會打瞌睡。”海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯”，可見，對員工的培訓是多麼重要。
有些管理者也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，他們會存在這樣一種疑問：企業注重了培訓，更多地投入培訓管理，那麼員工會不會“學有所成”離開自己的企業，如果員工離開的話，這豈不是給企業造成了浪費？這確實是一個比較矛盾的問題，但是我們應該看到，員工的專業技術水平提高了，才能夠更好地為企業服務，為企業創造更多的價值。如果僅僅是怕他提高了跳槽，那說明這個企業自己就沒有底氣，自己的基礎就差，這種公司留下來也沒意思。而且，這樣做會造成惡性循環：員工愈是能力不足，這樣的管理愈是失敗。
基於此，如果你認為企業裏的每個人都應該發揮他最大的潛力，來使企業繁榮發展，那麼，適當的訓練是絕對必要的。具體說來，就是為企業內部的員工提供各種大量、靈活的培訓方式，增加員工的學習機會，讓他們更有效地提高自身能力與素質，從而促進企業的快速發展。
一份工作除了能夠養家糊口外，還能促進個人成長，這是讓員工倍受鼓舞，並且終生受益的，而且這對企業的可持續發展也是非常有利的。可見，企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，對於激發員工的主人翁意識，培養企業的團隊精神大有裨益，而這種團隊精神正是企業的管理之魂。
利用員工培訓來激勵員工的積極性是員工激勵最有效的手段之一。要想經營好企業就必須集合眾智，使得每個員工都把自己當作企業的經營者，做好應做的工作，並在取得成功的過程中體現自身的價值，管理者必須要樹立一種“經營即管理”的觀念，在平時的工作中加強對員工的培訓。
那麼，管理者如何加強對員工的培訓呢？以下五個原則是必須遵循的。
1.崗前培訓至關重要
實踐證明，開展培訓的最佳時機應該是新員工進入企業之初，在激發新員工的工作熱情的同時，還能加快員工進入工作狀態的速度，增強新員工對企業的了解和認可，並且及早地設定自我目標。如果不能把握崗前培訓的最佳時機，新員工就會對企業產生距離感，無疑這對企業是不利的。
在這裏，最重要的是對企業文化的介紹，包括企業的經營理念，企業的發展曆程和目標，通俗地講，就是告訴新員工公司是什麼樣的一個企業，在同業之間的地位如何，最主要的競爭對手是誰，公司的發展目標和方向，等等，這些至關重要。
2.重視員工的培訓請求
培訓的目的是想讓每一個參與培訓的人員得到知識的補充和技能的提高，因此其主動性十分重要，因此主管者一定要對員工的培訓請求十分重視，因為這是最好的培訓時機，一旦員工發現自己在工作中存在不足並且亟待解決的時候培訓往往是他們首先作出的反應，抓住他們的需求，能起到事半功倍的作用。
比如，一些新員工急需的就是技能上的提高和公共知識的補充，但是對於老員工來講，這些已經對他們構不成任何吸引，他們自然不會重視培訓的機會，進而使激勵效果大打折扣。這時候，管理者不妨先找到他們的問題，然後再刺激他們的需求，才能有效地製訂出合理的培訓方案，有的放矢。
3．要為員工擬訂培訓計劃
毫無疑問，如果讓員工自己憑感覺或者靠有限的經曆去摸索提高自己的工作能力，效率低是肯定的，而且一旦他們被困難所阻，就會喪失信心，甚至對公司產生反感。即使能勉強應付，也會形成不少不良習慣，給以後的工作帶來麻煩。如果管理者能夠有預見性地為員工擬訂培訓計劃，自然會起到事半功倍的效果。
4．培訓形式多種多樣
狹隘單一的職業培訓會使員工產生厭煩，甚至抵觸情緒，因而培訓的形式要全方位、多層次。事實上，培訓的形式是多種多樣的，簡直是無處不在，貫穿在日常工作的每一個細節中，因此管理者不一定要選派員工出去參加固定的培訓班，也不一定要請專家前來講課。抽時間和員工坐在一起聊天，說說新近發生的事情，這種談話都可以被視作一種培訓。因此不要吝嗇你的語言和想法，哪怕它很不成熟，而在這個過程中對事件的不斷完善則可被看作是對每個人最好的培訓。
日本的鬆下公司就是這樣一家企業。鬆下把創造、培育人作為公司經營的根本指導思想，十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練，並且培訓形式多種多樣，靈活生動。他們有時會請一些專家講座，有時會請優秀的員工分享自己的經驗，有時會有員工“一對一”的對話。鬆下把“訓練和職業發展”作為企業方針，公司的所有員工都受到了經常性、持續性的培訓。公司通過對員工的培訓，不但訓練出了很多具有高度生產能力的員工，而且還培養出一大批既有實際工作能力又有豐富生產和銷售經驗的優秀人才，這些員工成為鬆下公司不斷發展的動力。
5.重視員工培訓的導向性
給員工的培訓以及幫助員工實現自己的目標，前提是把員工的個人發展目標和企業發展目標有機結合，讓員工明白在努力為公司工作的時候也是在實現著自己的目標，從而激發其主人翁的意識。因此，管理者對員工的導向是非常重要的，通過各種培訓潛移默化灌輸給員工，員工就會朝著這個方向發展。
招式77
讓企業的目標與員工的目標相一致
沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂；
3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題；
惠普公司：為人類的幸福和發展作出技術貢獻；
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
索尼公司：體驗發展技術造福大眾的快樂；成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。
沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。
自20世紀80年代初開始，企業文化熱風靡了世界管理舞台，特別是在發達國家，許多企業紛紛將自己的追求用簡練概括的語句表述出來，冠以“企業哲學”、“企業精神”的名目，並力求在員工中達成共識。實踐證明，這種明確化了的價值觀念，在凝聚力量、統一思想和行動方麵都起到了重要作用。
一個企業的凝聚力的形成，來源於員工個人目標與企業目標的一致性，也就是共同目標。著名經濟學家毛仲強曾說過：“現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。”
的確，一個優秀的團隊，必然是建立在相同的目標之上。試想，如果大家沒有一個共同的目標，必定無法使所有人的力量凝聚在一起。就像十個大力士去推一輛貨車，他們不是朝著一個方向使勁，而是你朝東，我向西，最終的結果可想而知。
相反，共同目標的建立，則就像燈塔一樣，不僅為航船指明了前進的方向，還能給航船以前進的精神動力，一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位都追求和期望的，這種工作氛圍可以展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。
在企業，“共同目標”是企業中所共同持有的“我們想要創造什麼”的一種願望，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體係甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。當這種共同願望成為企業全體成員一種執著的追求和一種強烈的信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
由此可見，管理者在鼓勵企業成員為自己打拚之前，一定要讓企業的目標和員工的目標相一致。既然企業目標的實現與加強員工的職業管理是一致的，那麼，它們兩者的一致性怎麼體現，或者兩者的結合點在哪裏呢？管理者怎樣才能使員工和企業的發展目標一致，使員工和企業和諧發展，共同實現目標呢？
以下幾個要點，管理者一定要牢記：
1.經濟利益目標要一致
企業與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。企業追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，企業最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。看來，組織與員工是相互依存的關係，兩者都是為了求得良好的發展，這就是目標上的一致性。
比如，聯想公司、方正公司、同方公司等在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工在利益方麵的期望。當然，這也是吸引員工為企業效力的有效激勵措施之一。沒有這些人的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。
因此，企業與員工在利益追求上是一致的，這也是職業管理的有機結合點，管理者一定要關注員工的利益。員工的滿意必定會帶來企業的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業效益是不會長久的，也談不上真正實現了企業的經濟目標。
2.貫徹“共同目標”這一理念