第十章 沒有什麼能比晉升更有誘惑力
——管理者的未來願景激勵法
管理者要為下屬提供晉升的機會，以持續晉升的途徑來激勵下屬。當下屬發現你時刻都在為他的前途和未來著想時，就會加倍地努力工作，同時這也顯示了你非凡的工作能力與領導才能，出色的人才自然就會聚集在你的手下。
招式72
為員工描繪美好的未來願景
三個工人的故事想必大家都知道。
在一個建築工地上有三個工人，有人問：“你們在做什麼？”
第一個工人頭也不抬地說：“砌磚。”
第二個工人抬了抬頭說：“我正在賺錢。”
第三個工人熱情洋溢、滿懷憧憬地說：“我正在建造世界上最美的殿堂。”
十年後，第一個工人成為了一名這個手藝行當裏的老師傅；第二個工人成為了這個建築工地的工長，而第三個工人則成了當地赫赫有名的建築師。這是為何呢？因為第三個人有“願景”，心中裝有的是一座殿堂。
蓋房子的時候，建築師都是先把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。如果沒有建築師的具體規劃，那麼整個建設就無法完成。同樣的道理，企業在運行時也必須要有一個行動的藍圖，用專業術語說就是願景。在這裏，願，就是心願，景就是景象。願景是人們永遠為之奮鬥希望達到的圖景，概括了未來目標、使命及核心價值，是願望實現以後伴隨而來的美好景象。
既然願景是最終希望實現的圖景，那麼願景就能讓我們在行動之前就有所準備，並接近我們所需要的，遠離我們不需要的。願景能夠給我們帶來力量，激勵我們去爭取自己真正渴望的東西。正如已故的管理大師彼得·德魯克所說：“預見未來的最好方式就是在大腦中先創造一個未來。”
一個優秀的管理者，一定是一個善於描繪未來的人，一定是一個善於用企業願景激勵員工的人。因此，管理者激勵員工的一個重要方法就是在未來願景上下下功夫，能夠將大家所期待的未來願景著上鮮麗的色彩，並用充滿自信且熱情洋溢的話語，向員工描述企業廣闊的發展空間。
當員工了解到企業的優勢和發展目標及企業的美好前景後，他們在做決策的時候，腦子裏會有明晰的最終結果，而且對下一步該做什麼也將變得清晰了。在這種文化氛圍下，員工就可以作出明智的選擇，並且激發出工作熱情和實現目標的強烈渴望，全力以赴地朝著願景前進，最終達成目標。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。”拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，將一個美好的未來願景展現在他們的麵前，以鼓舞他們的鬥誌。
關於願景的重要性，《現代漢語大詞典》第5版也給出了這樣的解釋：“願景，目前已經成為企業領導者所必須的一種職業期許，企業領導者具備了並樹立自己的願景，才能讓員工更好的得到一種發展的設想與空間，才能更好地建立團隊穩定性與戰鬥力，從一定程度上延長團隊壽命！”
《領導力》一書裏有一句類似的話：“領導者就是販賣希望的商人。隻不過他賣的不是一般的商品，而是希望！他們與下屬的關係很明顯：我把希望給你，你把支持給我。不管是國家領導人還是企業領導人，一個成功的團隊領袖，首先就要是個偉大的造夢者，依靠夢想來引導大家前進。”
通俗地講，一個普通的上班族，其最大願望無非是追求物質上的滿足，衣食住行的高檔消費品、可靠的紅利及帶薪假期等就是他所期待的願景。願景是一個打工者奮鬥的動力，是促使其努力工作的興奮劑。一個成功的管理者要做到，把未來的願景說給員工聽，讓員工相信“跟著領導有餅吃”。
不可否認，願景在本質上是一種看不見摸不著的企業文化，但是一個強有力、形象生動的美好願景對員工的激勵作用不容低估。員工越了解公司未來的願景，歸屬感越強，公司就越有向心力。
那麼，管理者該如何向員工描繪願景呢？
1.重視員工對願景的看法
作為企業的領頭人，管理者必須明確要把團隊帶到哪裏去。不論你最初是如何起草願景的，重要的是你先要得到員工對願景的看法和相關信息，隻有這樣才能運用團隊成員的知識和技巧，從而創造出真正激勵人心的最佳願景。
為此，你可以問員工以下幾個問題：“這個願景令人感到激動和鼓舞嗎？”、“這個願景對你有指導意義嗎？”、“你願意為具有這樣願景的組織工作嗎？”、“你能看到你與願景的契合點嗎？”、“這個願景會幫助你確立工作的優先順序嗎？”、“我們還遺漏了什麼？我們應該去掉什麼？”……
2.願景必須要明確具體
一場長跑，是需要一米米地往前跑的，而長跑運動中需要有分階段的目標和供給。每一個願景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將願景進行分解就更顯其必要性。因此，領導者不但要為員工描繪美好的願景，而且要保證願景必須是明確的，要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。願景必須是具體的，用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。把願景和實實在在的工作結合起來。員工知道自己在做什麼，也知道為什麼要這樣做，他們自然就會毫無疑惑地追隨。
不斷地向員工展示企業發展的宏偉藍圖，讓員工對企業前途充滿信心，是鬆下先生的重要“攻心”謀略。早在1932年，鬆下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，就曾描繪了一個在250年內達成使命的願景。其內容是：把250年分成十個時間段，第一個時段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力於建設的時代；第二期的10年繼續建設，並努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。
鬆下的這種具體而詳細的規劃，讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的快速發展。其作用是不可估量的。
鬆下為員工描繪的未來願景，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。難能可貴的是，時至今日，可以說他的願景正在一步一步實現著。
3．領導者應身體力行
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位管理者麵前的問題。因此，為了共同願景的實現，管理者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”的作用。而且，對於管理者來說，這個共同願景也應該是你的個人願景，而且管理者的個人願景在共同願景中占有很大的地位，這就更需要身體力行，進而激勵員工行動了。
《聖經》裏說：沒有願景，民就放肆。這話的意思是說，如果沒有希望和願景，人心就散了，隊伍就不好帶了。企業的管理者就是要給員工描繪一幅美好願景，讓大家朝著這個方向邁進。如果你不能給員工帶來希望和願景，你就不是一個好的帶隊者，隊伍遲早要垮，或者，你被人取代。
招式73
任何人才都需要一個發展事業的平台
一段時間裏，Sun企業為了提高工作效率，經常最大化員工的價值，導致一個人幹兩人的活。軟件工程師帕特裏克·納夫頓對工作感到厭倦。對Sun的開發環境感到不滿，決定離開Sun企業去Next企業工作，於是向公司董事會主席斯科特·麥克尼裏遞交了辭呈。本來對於Sun這樣一個人才濟濟的企業來講，走一兩個人是無足輕重的，但是麥克尼裏敏感地意識到了企業內部可能存在著某種隱患，於是他請求納夫頓寫出他對企業不滿的原因，並提出解決的辦法。
當時，納夫頓抱著“反正我要走了，我無所謂了”的想法，大膽地指出了Sun企業的不足之處。他認為Sun企業的長處是它的開發能力，但是員工往往是完成上一個工作，馬上趕下一個工作；完成一個項目，立刻趕下個項目，沒有總結、回顧的時間，更談不上工作的創新、持續改進，這不利於個人才能的發揮，企業應該早日改變這種現象，才能真正做到以技術取勝。
對於納夫頓的意見，麥克尼裏做了慎重的思考，而後他通過電子郵件將一封信送給了許多Sun的項目軟件工程師。信中說：“公司將投入一大筆資金，用於幫助員工們在技術領域方麵的研究和革新。”很快，納夫頓的電子信箱就塞滿了回信，這些信件都來自於支持他對企業現狀進行改進的員工，當然也包括麥克尼裏。
很多企業都講以人為本，其實以人為本最簡單的一個體現就是能夠尊重員工的個人發展意願。企業不應該是扮演索取員工剩餘價值的機器，而是應該作為一個社會責任的承擔者，引導他們、推動他們的職業生涯不斷發展。而勤懇上進、胸有大誌的員工，其實是企業很需要的，也需要留下來的骨幹。
一顆樹種，要成長成一棵參天大樹，適當的土壤和環境是起決定性作用的。對企業的員工來說，也是如此，當一個管理者把一個人才招募到公司時，就如同播下一顆樹種，隻有為他提供適當的平台，他才能發揮出全部的才能，為公司創造利潤。但是不幸的是，許多管理者隻知道一味地向員工要效績。
例如，有些企業過分強調工作的效率，往往把員工在工作中需要做的知識總結的時間、改進或創新需要的思考和討論時間等都忽略了。這些都是重要但不緊迫的事情，看起來短期影響不大，但很可能令那些勤懇上進、胸有大誌的員工產生再幹下去也沒有發展前途的感覺，於是在失望中尋找新的企業。
因此，除了為員工提供升值和培訓的機會外，管理者還要從長遠著手培養員工，給員工提供一個良好的平台、一份長遠發展的事業，提供可持續發展的機會和空間，這樣會讓員工感到選擇公司不隻是選擇了一份工作，更是選擇自己一生的事業，如此自然會全力以赴地投入工作。
可以說，穀歌取得的成功源於其創辦人——當時還是學生的拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林非凡的想象力。時至十幾年後的今天，穀歌已然發展成為擁有2萬名員工、市值高達200億美元的全球搜索引擎霸主，其成功的秘訣還在於他們重視人才，努力給每一位人才提供發展事業的平台。
作為信息產業，創新是一種持續性的生產力。為了鼓勵創新，穀歌鼓勵員工在上班時間嚐試不同的事情，員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事情，這可以理解成一個星期一天或是每五個星期一個星期，拉裏·佩奇認為“總結提煉、分享學習、使用和創新，需要給員工一些時間”。這一點很特別，公司很多產品就是在這20%的時間裏開發出來的，比如穀歌新聞和穀歌電郵。
另外，穀歌還鼓勵員工們通過自主創新發展自己的事業，這可以是內部創業，也可以是外部創業。員工外部創業時，穀歌創業管理機構會根據投入的創業基金、創業者的智力和技術等劃分股份，作為合資方入股新創立的企業。當然，新創立的企業一旦盈利就必須按照比例與穀歌分成，成果顯著。
就這樣，穀歌對每一位年輕人都充滿了吸引力，穀歌優秀的計算機科學專家遍及世界各地，穀歌精彩的創新也來自四麵八方。
員工能否忠誠於一個企業，他們又為什麼要忠誠貢獻，其中最關鍵的因素是，在他們的成長道路上，作為管理者是否能夠對他們多多栽培。有多少企業願意讓一線工作人員，特別是骨幹人員，將10%~20%時間花費在創新上或知識傳承上呢？重視眼前利益，而忽略長遠利益，這就導致了留不住人才。
一個企業人何以擁有成功人生？這是一個目標管理的問題。企業在高速發展一段時間後，就會發現，員工專業能力稀釋了，導致了質量問題、成本控製問題、客戶滿意度問題、員工流失率問題。這時候，企業就不得不調整目標，放慢發展速度，加強員工專業方麵的訓練，調整幾年，再重振旗鼓。也有些快速發展的企業，因為員工能力和創新跟不上競爭的要求，就倒下了。
鑒於此，管理者一定要及時了解員工對環境的需求和想法，盡力提供有利於其施展才能的環境，給予有能力的員工一定的發展空間，鼓勵他們勇敢地創新，大膽地嚐試，自由地發揮，讓他們有充分的自由去做一些自己想做的事情，實踐自己的一些想法，這對於企業隻有益處沒有害處。
當然，要給員工一個發展事業的平台，還要注意把員工放到合適的地方去，我們在後麵的章節中將對此詳細闡述。
招式74
把員工放到合適的地方
蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛是大莊園蜥蜴的仆人。某個夏夜，蜥蜴準備好好睡覺，卻被周圍討厭的蚊子吵得無法入眠。見此，蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛聚集在一起，商討如何捕捉蚊子。很快它們分了工，壁虎和蜘蛛捉院子池塘邊的蚊子，蜻蜓和青蛙負責處理臥室的蚊子。
壁虎和蜘蛛來到院子裏的池塘邊上，壁虎一看到水就暈，生怕自己掉進水裏淹死了；蜘蛛剛在水邊結上網，哪知沒過一會就被水泡壞了。看著那麼多蚊子在池塘邊上狂歡，壁虎和蜘蛛隻能幹瞪眼。
此刻，蜻蜓和青蛙做得也很辛苦，雖然兩人一上一下，可是蚊子很聰明，它們聚集在房頂的角落裏，青蛙夠不到，蜻蜓捉不著。蜻蜓飛來飛去，青蛙跳上跳下，兩人把臥室裏弄得劈劈裏啪啦響，但還是捉不住蚊子。
蜥蜴本來就惱火，看到蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛捉不住蚊子，便將它們大罵了一頓，趕出了莊園。被開除的蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛想不明白自己忠心耿耿地為主人捉蚊子，怎麼反而被責罵呢。
通過這個寓言故事，我們可以看出這樣的一個事實，蜻蜓、青蛙、壁虎和蜘蛛之所以捉不住蚊子，慘遭主人開除，並不是它們沒有認真工作，而是因為它們事先沒有找到自己的最佳工作位置，能攀壁的壁虎和會織網的蜘蛛負責池塘，而會飛的蜻蜓和會水青蛙則被留在了臥室。
反觀此道理，我們可以得出結論：每位員工都是人才，隻不過所擅長的方麵不同而已，需要找到適合自己的工作崗位；管理者一旦將員工放到不合適自己的地方，這樣不僅對工作的開展毫無意義，而且還會挫傷員工的積極性，導致管理工作的失敗。
有一位哲人說過一句話，意思大致是這樣的：如果把寶貝放錯了地方，那麼寶貝就會變成廢物；如果把寶貝放對了地方，但卻沒有好好地加以利用，同樣也會使其成為廢物。作為管理者，讓每個員工都有適合他自己的工作，最適合自己發展的平台，是必要的管理工作之一，也是激勵員工的一大法寶。
管理者應該知道，沒有不稱職的員工，隻有不稱職的管理者。能否做一個慧眼識人的伯樂，是選人用人的大前提。大多數時候，企業中並不是無才可用，而是管理者的能力不足，不能夠使員工量才而用，各盡其所。正如清代思想家魏源所言：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”
的確，員工要想有所作為，要想取得成功，除了所具備的自身素質和專業知識外，還需要更為重要的一個因素——機會。而管理者就是提供機會的人，要懂得識才用才之道，為員工提供表現的機會——就如同給優秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出優美的舞蹈是一樣的道理。
就拿諸葛亮來說吧，他是一代英才，上通天文下知地理，對治國安邦、指揮作戰、發展經濟都很有一套辦法。而諸葛亮的才能之所以能夠發揮得如此淋漓盡致，與他能遇到劉備這位領導有關。如果沒有劉備三顧茅廬，請諸葛亮出山並委以重任，諸葛亮的雄才偉略也隻能隱入山林之中。試想，如果諸葛亮沒有被劉備所用，而是投到曹操門下，又得不到曹操的器重，那麼諸葛亮更不會名垂青史了。
可以說，一個管理者如果能夠擁有一份識才用才的智慧，那麼他的事業就已經成功了一半了。事實上，員工的短處和長處之間並沒有絕對的界限，許多短處之中其實往往蘊藏著長處。沒有無能無用的員工，隻有不會合理安排工作的領導。這就是一個因人而異，量才適用的問題。
下麵這則故事就很能說明問題。
某個城市裏的企業家自發組織了一個友誼交流會，目的就是大家聚在一起交流一些心得體會，共同進步。轉眼間，又到了開展友誼交流會的日子。這些企業家們快樂地談笑風生，整個會場的氣氛非常活躍，一位老板卻顯得心事重重。
在旁的一位朋友問及原因，該老板憂心地說道：“唉，我有三個不成材的兒子，老大杞人憂天，老是害怕工廠有事；老二整天就知道吹毛求疵；老三又經常在外麵閑蕩鬼混，不愛規規矩矩地上班。哪天我要是退休了，我怎麼放心把公司交給他們啊。”
朋友想了想，笑著回答道：“老兄，你真是不知足啊。如果我有三個這樣的兒子，我會非常高興的。要不這樣，你讓你的三個兒子先到我的公司上班吧，我有辦法讓他們像其他人一樣成為一個合格的員工。隻需要三個月時間。”
第二天，老板的三個兒子到新公司去報到，老板朋友根據他們的性格分配工作：讓害怕出事的老大，負責安全保衛及保安係統管理；讓喜歡吹毛求疵的老二負責管理產品質量；老三就讓他負責商品宣傳，整天在外麵跑來跑去。這三個兒子一聽滿心歡喜，非常認真地做起了本職工作，而且工作效率很高。
可見，作為管理者，要想讓員工發揮出他的全部潛能，就必須對員工的本性有一個較深入的了解，對員工個人的愛好、興趣、素質、對專業知識的掌握等方麵有一個了解，最主要的是了解員工的優點所在。在這方麵多花費些心思，根據員工的優點順勢安排工作，就能收到很好的效果。
比方說，對那些進取心很強，但做事馬虎的員工，就不能把要求準確無誤、毫無差錯的工作交給他。這樣的員工最適合做臨時性工作，如果企業有需要迅速處理的工作，就交給他好了，但別忘了還要找一個做事謹慎的職員加以審核才是。當然，如果有充裕的工作時間，可以交給謹慎型的職員，以求完美無缺。如果你的員工都屬於快速型的，這說明你以前在招聘時沒有好好考慮過這個問題。