第九章 請將不如激將
——管理者的壓迫式激勵法
人是感情的動物，在員工管理上，管理者必須想方設法激發員工的激情，來調動其主動性和積極性。正話反說、殺雞儆猴、不留後路等“激將法”，常常是一種可以奏效的策略，它可以給員工一種壓迫式的激勵，甚至比正麵的表彰獎勵還要積極、有效能。
招式64
“負激勵”，非主流的激勵手段
自創辦公司以來，米亞翻譯公司培育了近一萬人的翻譯人員，這些人員紛紛被輸送到上海、北京、廣州、深圳等經濟發達城市的外資企業或者政府部門，並且絕大多數人在所在單位脫穎而出，起到了非常重要的橋梁作用。
有一次，米亞翻譯公司的主管將一位學員推薦給了一家日資企業，日資企業一開始還以為這位學員是日本人，因為她日語說得流暢精煉，而且連日本比較生僻的農藥詞彙都聽得懂。當然，她的打扮也很有日範兒。
日資企業的接待人員親切地問：“你是日本人？”
該學員回答：“不是。”
日資企業的接待人員有些驚訝：“那你的日文怎麼這麼好？”
該學員回答：“我學習日語已經有三年時間了，雖然現在我的日語水平已經很不錯，但是我仍然堅持每天花三個小時來學習，因為我們公司的翻譯資格每年都要考一次，考不過我就會丟掉飯碗。”
激勵並不全是正激勵，它也包括“負激勵”措施。正激勵是指用對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵等各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使這種行為能夠更加鞏固和加強，並持續有效地進行下去，以滿足個人需要，實現組織目標；負激勵是利用帶有強製性、威脅性的控製技術，例如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等措施，給員工創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定、製止和懲罰某些不符合要求的行為，促使其幡然悔悟，改弦更張。
說到負激勵，很多的管理者都會想到負效應，認為犯了錯誤就要處罰，對員工來說是負麵的、消極的一麵，很可能會傷害到員工的自尊心，挫傷到員工的工作積極性。但是也應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何。
事實上，負激勵有其獨特的作用，其效能是正激勵不能替代的。諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼通過研究表明，一定數量的損失所引起的價值損害（負效用）要大於同樣數量的贏利所帶來的價值滿足。簡單地說，就是丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強烈得多，也就是說，負激勵比正激勵對人的影響更重大、更深刻。
根據這一點，當傳統的正激勵不能有效發揮員工的積極性時，管理者可采取負激勵來實現更為有效的激勵效果。比如，在管理製度中規定“上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元，等等”，所有的員工都知道不能遲到、早退、曠工，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地就會養成按時上下班的習慣，這也就達到了影響其行為的目的。
看到了吧，當一些員工逾越公司製度時產生的後果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強製性的，往往可以起到威脅性、震懾性的作用，員工就會自覺不自覺地接受這種負向激勵製度的約束，從而提高對自我行為的管理，這在無形中就給企業帶來了一種良性的循環效應。
為了更好地使用負向激勵的方法，管理者還需要掌握以下幾個要點：
1．負激勵要注意把握“度”
在員工激勵中，過於嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處於戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性，同時還會造成員工與上司關係緊張，有時甚至會破壞企業的凝聚力；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，照顧員工的心理和經濟承受能力。
2．負激勵要講究人人平等
負激勵不同於正激勵，正激烈一般偏向於“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較，但負激勵不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致管理者的權威受損，甚至導致各種管理製度形同虛設。
因此，管理者在執行負激勵製度時，使用的條款一定要清晰準確，而且要保證人人平等的原則，不能因人而異，不能“人情執法”，而免於處罰，或處罰較輕，這樣才能保證負激勵製度貫徹執行下去。
3.正負激勵要兩手抓
正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側麵對人的行為起強化作用。在管理的過程中對於正負激勵的使用，管理者要堅持兩手都要抓兩手都要硬的原則，不能隻抓一個方麵，因為隻有正激勵沒有負激勵製度就會混亂，隻有負激勵沒有正激勵員工就會失去熱情。
曾在鬆下公司任職、後任三洋機電副社長的後藤，專門寫了一本《斥責經驗談》，記述了自己被鬆下斥責的事情。有一次是後藤擔任一家新工廠頭目的時候，鬆下吩咐當日留下幾個人加班，但後藤卻提前下班了。事後，鬆下毫不客氣地斥責了後藤，說他“唉，這實在是太不應該的，怎麼連你也做這件事情”。
令人不可思議的是，後藤聽到這樣的訓斥之後，不但不生氣反而十分高興。為什麼呢？他在書中這樣解釋道，鬆下的那句“連你也……”令他十分意外，這句話分明隱含了鬆下對於自己的格外賞識之意，比起其他人來，鬆下對於自己寄予的希望更高，這令後藤十分欣喜，又備受鼓舞。
在這個事例中，鬆下對待後藤可以說成功使用了正負激勵，“這實在是太不應該的”這是對後藤的責備，“連你也……”則是一種飽含著失望的抱怨，是對後藤之前工作的讚許，這種恩威並重的結果是使後藤備受鼓舞，不僅改正了自己的錯誤行為，而且還煥發出了超常的能量。
另外，處罰的目的一般有三個，一是維護製度，二是給其他的員工一個警示，三是讓犯錯誤的員工下次不要再犯同樣的錯誤。所以，管理者要想做好正負激勵，處罰後還要跟員工進行必要的溝通，讓他知道為什麼會處罰他，進而幫助員工避免再犯同樣的錯誤，同時也能給他一個工作方向。
綜上所述，負向激勵具有正向激勵不可替代的獨特作用，使員工對規則產生真正的敬意和嚴肅態度，使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。管理者應合理運用，聰明運用。
招式65
苦勸將，不如巧妙激將
三國時期，曹操大兵壓境，劉備手下別無良將，急需老將黃忠橫刀立馬，馳騁疆場。雖然老黃忠已經答應領兵抗敵，但是諸葛亮考慮到黃忠年事已高，對於黃忠此行能否一舉成功還不放心，便靈機一動，略施一計。
諸葛亮對黃忠說：“老將軍雖然英勇，然夏侯淵非張邰之比也。淵深通韜略，善曉兵機，曹操倚之為西涼藩蔽。先曾屯兵長安，拒馬孟起，今又屯兵漢中。操不托他人，而獨托淵者，以淵有將才也。今將軍雖勝張邰，未卜能勝夏侯淵。吾欲酌量著一人去荊州，替回關將軍來，方可敵之。”
一番話激起了老將黃忠的自尊，他把大刀舞得飛輪似的轉，憤然答曰：“昔廉頗年八十，尚食鬥米，肉十斤，諸侯畏其勇，不敢侵犯趙界，何況黃忠未及七十乎？軍師言我老，吾今不用副將，隻將本部兵三千去，立斬夏侯淵首級，納於麾下。”
事後，諸葛亮對劉備說：“感歎老將黃忠已非當年，阻止黃忠出馬並非吾之本意，其目的在於激起黃忠出戰殺敵的勇氣和決心。若不用言語激他，雖去不能成功。”果然，不出諸葛亮所料，待到老將黃忠揮刀上陣，所向披靡，勢如破竹。他先斬兩員魏將，後又揮軍掩殺數十裏，最終大獲全勝。
諸葛亮在任用黃忠之前正話反說，先假裝“輕視”他的能力，對他進行懷疑、擔心、不信任，這使黃忠感到一種羞辱、不服氣，進而調動了其鬥誌昂揚的戰鬥力和不勝不歸的決心，努力想爭取機會展示自己的能力，這是“勸將不如激將”，激將也是一種非常有效的壓迫式激勵法。
所謂“激將法”就是利用人們的自尊心和逆反心理，從相反的角度“刺激”對方“不服氣”的情緒，使其產生一種奮發進取的“內驅力”。如此一來，就能把對方的潛能充分發揮出來，達到其他激勵方法不能奏效的結果。明代哲學家王守仁就曾說：“天下事或激或逼而成者，居其半。”意思是說，天底下的大事業，有一半是被激或被逼出來的，可見激將的效果是十分顯著的。
1981年IBM推出個人電腦，1983年銷售額就超過了蘋果。為了打“翻身仗”，喬布斯去挖百事可樂的總裁約翰·斯卡利，他就對斯卡利采取了激將法，他的激將之語被業界傳為名言：“如果你留在百事可樂，五年後你隻不過多賣了一些糖水給小孩，但到蘋果，你可以改變整個世界。”斯卡利的欲望被重新激發起來，斷然決定要去那裏工作。是的，他想成為別人眼中的大人物。
當然，施用激將法的時候，要考慮對方身份和性格。一般說來，一個人的性格、特點往往通過自身的言談舉止、表情等流露出來。快言快語、舉止簡捷、情緒易衝動的人，往往是性格急躁的人；直率熱情，活潑好動、反應迅速、喜歡交往的人，往往是性格開朗的人；口出大言，自吹自擂，好為人師的人，往往是驕傲自負的人。這些人往往爭強好勝、不肯服輸，這正是激將的心理基礎。激將法對老於世故、過於沉穩、保守的人及生性多疑的人尤其難以奏效。
在同樣情況下，有一些員工可能是“敬酒不吃吃罰酒”，你和他擺事實、講道理就是行不通，你磨破嘴皮他也不願聽從，甚至一意孤行；他認定一條死理，硬往牛角尖裏鑽。這時，如果你改變方法，突然給他一個強烈的反刺激，說不定就能“柳暗花明又一村”，收到意想不到的正麵效果。
任美國紐約州州長的艾爾·史密斯，曾經遇到過一件在他認為非常棘手的事情。原來，魔鬼島以西最臭名昭著的辛辛監獄缺少一名看守長，隻有鐵腕人物才可以勝任這個工作。經過幾番斟酌，史密斯選定了劉易斯·勞斯。
“去管理辛辛監獄怎麼樣？”史密斯問被召見的勞斯。
勞斯知道這項任務的艱巨性和危險性，他一口回絕了：“不！那種鬼地方沒人願意去！”
史密斯笑道：“害怕了？年輕人，我就知道你會這樣。不過，我不會怪你，真的。要知道，這本來就是一個困難的崗位，那裏需要一個有經驗的人去做看守長，需要一個真正勇敢的人來挑起擔子幹下去！”
勞斯被刺激到了，他抬起頭來說：“我不知道我能不能幹好，但是我一定要試一試。”
史密斯站起來，拍拍勞斯的肩膀說：“哦，你答應這份任職了嗎？不過我要說句實話，對你來說要想管理好辛辛監獄，可不是一件容易的事情。如果你隻是想試一試的話，我想結果估計不會多好……”
“不，我一定會做好的”，勞斯堅決地接受了這份任命，一到辛辛監獄他就進行了各個方麵的改革。最後，勞斯幫助很多罪犯走上了重新做人的道路，成為了當時最負盛名的看守長，成功地創造了一個奇跡。
管理者在確定目標後，最重要的事就是激發部下的鬥誌。需要注意的一點是，運用激將法時要適時適度，恰到好處。每個員工承受外界環境的刺激或壓力都有一定的限度。在此限度內，給予刺激、壓力的強度和“內驅力”成正比，即人們常說的“越激越奮發”，壓力變動力，這就是激將；但是，如果超過了這一限度，就會導致與期望相反的反應，強弩之末不能穿透一張白紙，任你如何激將，他都無動於衷，激將法就變成無用了。
總之，激將法有智愚高下之分，管理者在溝通中要想有效利用激將法，一定要掌握好其分寸尺度，靈活發揮，機智應用，這樣就能讓你的下屬在需要時拿出他們最大的力量，拚死效力時派上絕妙的用場。
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破窗理論：小惡絕不容姑息
美國斯坦福大學心理學家詹巴鬥曾進行過一項有趣的試驗：
把兩輛一模一樣的汽車分別停放在兩個不同的街區。其中一輛原封不動地停放在帕羅阿爾托的中產階級社區；而另一輛則摘掉車牌、打開頂棚，停放在相對雜亂的布朗克斯街區。結果怎樣呢？停在中產階級社區的那一輛，過了一個星期還完好無損；而打開頂棚的那一輛，不到一天就被偷走了。後來，詹巴鬥把完好無損的那輛汽車敲碎一塊玻璃，結果僅僅幾小時這輛車就不見了。
以這項試驗為基礎，美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林提出了一個“破窗理論”。他們認為：如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修複，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”在社會治安綜合治理以及反腐敗中的作用是顯而易見的，在企業管理中也有著重要的借鑒意義。它給總經理帶來的啟示就是：員工的小惡言行不容姑息，而且必須及時處理第一個以身試法的人。
一些管理者大概會說：那要看是什麼事情了，大的錯誤當然不能姑息，但是一些無傷大雅的小錯誤，就用不著小題大做了吧，為芝麻小事興師動眾，實在是小題大做，多此一舉。殊不知，這種觀點是最要不得的。
一個最簡單的例子：如“員工穿著工作服上班”是公司的一項規定，可是有一天，某員工沒有穿工作服上班，也沒有得到相應的處理且從其他人那裏得到一種無言的寬容，另一個員工就會想：“有人不穿工作服了，明天我也不穿”。漸漸就會有一小批人不穿工作服上班，進而發展到一大批人不穿工作服上班，最後“員工穿著工作服上班”的規定也就不再成為規定了。以至於出現“有製度不依，執行製度不嚴，違反製度無所謂”的現象，製度的執行力嚴重下降、內部管理混亂也成為必然。