第八章 每個人都能決定公司的命運
——管理者的主人翁激勵法
激發員工的能動性的前提，首先需要每一位員工對自己的工作都有主人翁意識，這需要管理者通過規範係統的方法，給員工一種當家作主的感覺，使員工感到自己是受尊重、被關注的。隻有在這種環境中，員工才能真正變得自信和自強，從而有所創造和作為。
招式58
培養員工的主人翁精神
在一個良辰吉日，一對新人成親了。新郎帶著新娘剛剛走進自己家的院子，新娘忽然看見牆角裏有一隻老鼠，便用半開玩笑的口吻對新郎說：“你們家挺富裕的嘛，居然還有老鼠。”新郎隻是笑笑沒有說話。
拜堂之後就是洞房花燭，結果新郎睡到半夜忽然聽見屋子裏響起乒乒乓乓的聲音，他起床一看，新娘正一手拿著油燈，一手拿著掃帚打老鼠呢！新娘一邊打，一邊嘴裏還念念有詞：“打死你！打死你！叫你偷我們家糧食！”
這當然是一個虛構的故事，這個故事的亮點在於“你們家”和“我們家”之間的區別。新娘在過門之前對於這個家沒有絲毫的主人翁心態，於是對新郎說那是“你們家”；拜堂成親之後，新娘覺得自己已經是這個家庭的一員了，於是她才會半夜起來打那隻偷了“我們家”糧食的老鼠。
在現實的工作中，許多員工就像那個在過門之前就不把婆家當成自己家的新娘一樣，他們對公司沒有絲毫的歸屬感，對工作總是漫不經心，敷衍了事，做一天和尚撞一天鍾。比如，有些客服部門的員工打了下班鈴就得趕緊跑，生怕接到客戶投訴電話。即使電話響了也不要輕易接，接了可能就走不掉了；有些辦公室工作人員隻要老板不在，就偷著看看報紙、聊聊天，這些無疑是缺乏責任感和主人翁心態的結果。
請警惕，員工的這種心態是非常消極和不利的。從某種意義上來說，它限製和固化了人的思維，弱化了人的責任意識，扼殺了人的創新思維，結果就會束縛員工自身的發展，進而影響到企業的發展和生存。
因此，管理者要注意培養員工的主人翁精神，使員工意識到自己是公司的主人，把工作當成自己的事情，那麼他們的工作積極性、創造性和聰明才智就能充分地發揮出來，他們的精神麵貌就會煥然一新，企業也就充滿了勃勃生機。可以說，這是個人與企業一種和諧雙贏的局麵。
那麼，管理者如何培養員工的主人翁精神呢？
1．樹立企業即“家”的基本理念
在現代企業中要使每個員工樹立企業即“家”的基本理念，在企業這個大家庭中，所有員工包括總裁在內，都是家庭的一員。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升製度、工資製度、獎金製度、工作時間都相同。所有員工都有參與管理、參與決策的權利。
2．重視對員工的“感情投資”
管理者要特別重視對員工的“感情投資”，熟悉員工的具體情況，親自參加員工家裏的紅白大事，廠裏經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇談會、野餐會和外出旅行等活動，還可邀請員工家屬參加，通過這種充滿溫情、激情和創意性的活動，可使員工體會到來自企業的關愛和溫暖，進而以感恩之心回報企業。
3．培養員工的愛崗敬業精神
在市場經濟條件下，員工的命運和企業的興衰是緊密聯係在一起的。因此，企業應重視培養員工的愛崗敬業精神。員工有了愛崗敬業的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，並顧全大局，自覺地與企業同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內心裏關心企業的成長和發展，盡最大努力做好本職工作，並積極為企業的發展獻計獻策，從而推動企業不斷創新和不斷發展。
4．培養員工的團結協作精神
俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。管理者還要注意培養員工的團結協作精神，在企業內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，進而使員工之間、員工和企業之間產生一體感，同心同德，齊心協力，共同完成企業的經營目標。
招式59
開誠布公，賦予員工知情權
一位公司經理向一名員工表示不滿：“你怎麼還是把精力集中在服裝產品上了，為什麼不在鞋類產品上下工夫，其實半年前我就已經決定將公司業務重點轉入鞋類產品市場了。你怎麼這麼糊塗啊？”
員工回答道：“我確實沒有在鞋類產品上下工夫，我之所以把精力集中在服裝產品上，是因為我確實不知道公司準備大規模進軍鞋類市場，這事你從沒有明確地和我說過。要早知道你的想法，我自然不會這樣做。”
作為一位管理者，誰都希望自己能夠把企業的管理工作做好，而且不少人認為其中具體的操作過程員工是沒有必要知道的，他們隻要努力按照規定做好就行。殊不知，員工不了解實際的情況，當然也就不能完全理解管理者的意圖，工作效率沒有了，管理的目的也失敗了，這就是事與意違。
上麵這個案例就清楚地說明了，如果員工不了解公司的實際情況，將會給公司帶來多麼不利的影響。假如經理明確地告訴該員工要將公司業務重點轉入鞋類產品市場，那麼該員工自然會強調這一類產品，而不是服裝產品上。
事實上，要贏得員工的支持，促使他們勁兒往一處使，唯一的辦法就是向員工說明公司的實際情況，這就需要管理者開誠布公，賦予員工知情權。所謂知情權，就是知悉、獲取信息的自由和權利。
在日本鬆下公司的管理中，鬆下幸之助就懂得賦予員工知情權的重要性，推出了“透明式經營法”，成功地實現了與員工之間的交流，對員工起到了很好的激勵效果，這是管理學中的一個經典案例。
在公司成立初期，鬆下幸之助就對公司的七八名員工說自己每個月都會將公司結算、盈虧情況進行公布。剛開始，員工都半信半疑，因為當時沒有管理者這麼做，何況大多數老板甚至都不清楚自己到底做了多少生意。對於老板的這種說法，大多人認為不過是做做樣子罷了。
不久後，員工就發現事實並非想象那樣，鬆下的態度是真誠的，在薪酬發放日，公司會利用公開欄公開業績完成情況、員工考勤、獎金考核，並對獎罰依據進行說明。而且，公司每月的財務信息，如施工作業明細賬、生產要素挖潛賬、成本增收節支賬。電費、材料費、運費、維修費等也會及時向員工公布。這種做法讓員工們非常興奮，因為他們每個月都能看到通過團體的努力，所獲取的成果，進而人們產生一種共識：下個月一定要加倍努力，取得更好的結果。
當鬆下電器業務擴大設立分廠時，毅然延續了這種政策，分廠負責人每月向鬆下報告盈虧時，也會同樣向員工公開。後來，這種做法被命名為“透明式經營法”，鬆下幸之助對此解釋道：“對員工坦白，就是對他們最好的激勵，這有利於勞資雙方建立起一種更信任、和諧的關係。”
一般來說，管理者應該向員工們提供與他們有關的各個經營領域的全麵的信息，要注意傳達公司領導的意圖，有時甚至可以傳達一些管理和財務方麵的情況，這對公司是最有好處的。有了這些信息，員工們就會及時作出相應的決策，進而保證自己的行為符合公司的標準，工作積極性更高。
比如，員工知道自己每個月的銷售預測都將成為決定各條產品線產量的直接依據的話，他會更加謹慎，以便準確及時地作出預測；當員工意識到由於自己認為某個產品沒有銷路，從而削減了該產品的產量，導致公司因開工不足，未能向顧客及時供貨時，他會在預測時更加謹慎。
那麼，員工的“知情權”具體包括哪些呢？我國《勞動合同法》規定“知情權”是指企業應當如實告知員工其工作內容、工作條件、工作地點、職業危害、安全生產狀況、勞動報酬、公司目前的狀況，財務狀況、資金運行等情況。
在向員工傳達信息時，要保證它的完整性。一般來說，管理者應該向員工們提供與他們有關的各個經營領域的全麵信息，這對公司是最有好處的。特別是在員工自主權下放不斷發展的今天，如果管理者希望自己的員工能夠獨立地作出決策，那麼讓他們得到盡可能多的信息就顯得非常重要了。
另外，在經營過程中，企業難免會出現一些困難或困境，傳統上管理者會有意識地隱瞞員工，但是對於新時期的公司和管理者，要徹底轉變思路，把實際情況告訴員工，讓員工們知道企業所麵臨的問題，特別是企業出現危機時，這將有利於員工與公司同心同德、共渡難關，以使公司內部的摩擦降到最低程度。
李健熙到美國後，看到三星產品在美國備受冷遇，他十分憤慨，回國後決定馬上開一個產品探討會，告之員工們這一實情。但公司有人阻止說，這種壞消息會直接打消員工們的積極性，但是李健熙認為員工們有必要知道。
一向沉默寡言的李健熙，這一天滔滔不絕地講了起來：“諸位，你們知道我們的產品在美國是一種什麼處境嗎？到電子商場去看看吧，我們的商品擺在了角落，不細心的顧客難以發現的地方！”
說到這裏，李健熙不禁有點動情，他深深地吸了一口氣，接著說道：“在美國，一根好的高爾夫球杆能賣500美元，而我們27英寸的彩電才賣400美元。要知道，我們的彩電是由一千多個零部件製成的。”
“即使如此，我們的產品在那裏還是備受冷落，灰塵滿麵。難倒是我們的產品低下嗎？”李健熙越說越動情，眼睛有些發紅了，接著他又就世界78種電子產品與三星同類產品逐一進行了比較分析和評價，從而使三星人真正意識到了三星電子產品在世界市場上所處的位置。
一起開會的其他人，沒有一個發言的，他們隻是默默地看著李健熙，聽著他說話。
李健熙情緒越來越激動：“如此的生產，如此的經營……你們意識到問題的嚴重性了嗎？這是對股東、18萬三星人的欺騙！是對韓國國民和祖國的褻瀆！人人都懷著這樣的心理，難倒我們就這樣自暴自棄嗎？”
……
這次會議整整開了8個小時25分鍾，李健熙的演講震撼了整個韓國財界，也驚醒了三星公司所有的員工，之後他們一致努力，最終為三星公司在電子市場上搶占了先機，使三星成了世界品牌。
對大多數員工而言，知道公司實際情況總要比不知道的好——即使聽到的是壞消息。消息一旦公布，每個員工就能根據實際情況，而不是按照自己的想象來處理問題。消息公布得越早，員工們就能越快地適應新的生活。
總之，作為企業管理者，你一定要清楚這一點：不管企業的狀況是好還是壞，員工都有知情的權利。當員工們徹底地了解了公司的諸多事項後，他們也就知道了自己在實現這些目標的過程中所起的作用。
招式60
給予員工自主的要求
位於新澤西州的福特汽車公司裝備廠賦予該工廠大型車間裏的每個人以停止生產線生產的權力——過去隻有車間主任才有這樣的權力。起初，該工廠被賦予了停產決定權的工人的確行使了自己的權力——他們讓車間停產了。
每天200至300秒的停產時間幾乎對整個生產效率沒有什麼影響，但有數據表明，該措施實施的第一個月，汽車的殘次品率就從17.1％下降到了0.8％，返工率也下降了97％，工會受理的工人抱怨事件，也從平均每個月200多件下降到了不到12件。而且，工人的語言和態度也發生了變化。