第七章 沒有壓力就沒有動力
——管理者的良性競爭激勵法
壓力與動力是並存的，在壓力的推動下，人的潛能反而會比正常狀態下更容易調動起來。為此，管理者不妨引入競爭機製，給員工施加適當的壓力，讓他們明白，如果他們不努力工作的話，就有可能被公司淘汰出局，繼而極大地激發出工作熱情。
招式50
用“鯰魚效應”增強企業的活力
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。
為了延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裏。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
沙丁魚之所以窒息而亡，在於一味地想追求穩定，缺乏憂患意識。鯰魚的“入侵”，則喚起了“沙丁魚”們被吃掉的憂患意識，為了生存它必須活躍起來，充滿激情地向前遊，這一現象後來就被稱為“鯰魚效應”。
無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，導致企業慢慢地失去生機。這時候，管理者要想改變狀況，比較合理和流行的做法是，及時從外部引進“鯰魚”，利用“鯰魚效應”激活員工的積極性，提高工作業績，增強企業的活力。
“鯰魚效應”是激發員工活力的有效措施之一，主要表現在，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入一個老團隊裏麵的時候，將使那些已經固步自封、因循守舊的懶惰員工麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們就不得不再次努力工作，證明自己的能力，更好地為企業的發展服務，以免被新來的隊員在業績上超過自己。
因此，作為一位高明的企業管理者，在管理中要懂得不時地利用“鯰魚效應”，適時地引入一位“鯰魚式”的人物，建立這樣一種良性競爭機製，讓“沙丁魚們”產生一定的危機感，激發其活力，進而提高整個團隊的效率。
有一段時間，日本本田汽車公司的員工士氣不振，銷售量不斷下降，這令總裁本田大為憂愁，他找來了自己的得力助手、副總裁宮澤，詢問有何良策。宮澤給本田講了沙丁魚的故事，於是本田決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司。經過周密的計劃和努力，他把鬆和公司銷售部副經理，年僅35歲的武太郎挖了過來。
武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑借著自己豐富的市場銷售經驗和國人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來了，活力大為增加，公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”的作用而得意不已，從此本田公司每年都會從外部聘用一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，工作起來也格外賣力氣。
強有力的競爭，可以促使員工發揮高效能作用。在對員工的管理中，引用個人素質高、業務能力強的外來優秀人才，利用“鯰魚效應”讓每個員工都有競爭的意識並能投入到競爭之中，激發企業內部活力，這是每一個管理者都應該學會的激勵方法。
需要注意的是，“鯰魚”的數量應當加以控製，如果一個企業“鯰魚”數量多的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個“鯰魚”都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條“鯰魚”能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，“一山不容二虎”說的也是這樣的道理。
招式51
員工的潛力是“壓”出來的
美國前國務卿基辛格博士，他以能在非常繁忙的情況下，仍然堅持把計劃書做到最好而聞名。當一位助理呈遞一份計劃書給他的數天之後，該助理問他對其計劃書的意見。基辛格和善地問道：“這是不是你能做的最佳計劃書？”
“嗯……我在這份計劃書上確實花費了相當大的功夫。”助理的表情有些不快。
“我相信你再做些改變的話，一定會更好。難道你不希望將這份計劃書做得完美無缺嗎？”基辛格充滿期待地對助理說。
助理回答：“也許有一兩點可以再改進一下……也許需要再多說明一下……”
隨後助理走出了辦公室，腋下挾著那份計劃書，下定決心要研擬出一份任何人——包括亨利·基辛格都必須承認是“完美的”計劃書。這位助理日夜工作三周，甚至有時候就睡在辦公室裏，終於完稿了！
助理很得意地邁著大步走入基辛格的辦公室，將計劃書呈交給基辛格。
當他聽到那熟悉的問題——“這的確是你能做到的最完美的計劃書了嗎”時，他激奮地說：“是的，國務卿先生。”
“很好，”基辛格說，“感謝你的辛勤勞動。”
“知足常樂，能忍則安”，這是耳熟能詳的經典名句。知足常樂不是意誌消沉、不求上進的代名詞，但是有些員工卻以“知足”自詡，講究“無欲”和“不貪”，不主動給自己壓力，在工作中得過且過，不思進取。針對這一現象，管理者要善於給員工施加一定的壓力，進而激發員工積極進取的上進心。
看完這個故事，相信我們不難得出這樣一個結論：每個士兵都有成為元帥的可能，關鍵看有沒有一個逼他成才的上級。管理者要及時給員工施加一定的壓力，逼出他們的競爭意識，逼出他們的進取意識。
那麼，管理者如何給員工施加壓力呢？據一項權威研究顯示，工作越忙碌，時間越緊張，人的精力越集中，能力提升越快；工作多而人員少，員工就不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務緊迫，員工就不能再懶懶散散、得過且過，就必須設法使自己的速度加快，加快與其他人的配合。
一家隻有350名員工的小公司，為軍方及民間的飛行員製造氧氣麵罩及其他救生設備。商海總是難以預料，這家公司的營運突然陷入了困境，一些骨幹也離開了。主要原因是公司發給員工的工資較多，所有按鍾點計酬的工作、加班費多出一倍半，但最大的問題在於公司上下每個人全都用“平常心”做事。從經理到工人，各人做各人的事。隻要做好分內的工作，或者是他們自認為做好就是了。
為了使公司能夠重煥活力，總經理聘用了一個名叫艾隆·布魯姆的年輕人，擔任主管。布魯姆接受了新任務後，首先召集剩下的150名員工訓話，他宣布：“每天自上午八時至下午五時，各人做自己分內的事。你是秘書，就做秘書的事；你是經理，就做經理的事；你是工程師，就做設計的事。但在五點以後，從秘書到我自己，全都加入到生產線中去，協助裝配工作。你們和我都得聽生產線領班的命令。沒有加班費，隻有一塊三明治當晚餐。”
在兩年的時間裏，這家公司又恢複正常，甚至營運得比以往還要好，員工的士氣為之大振，公司也開始賺錢了。對於自己的成功，布魯姆解釋道：“競爭是培養人才的動力，忙碌則是培養人才之母。”
“競爭是培養人才的動力，忙碌則是培養人才之母。”這是一句值得每一個管理者銘記的一句話。的確，當每個人都有事要做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象。每個人的精神麵貌會得到改善，個人的業務能力也會有所提高，組織的風氣也會不斷改善，其效率自會不斷地提高。
雖然給員工施壓是一種促進良性競爭、提高工作效率的好方法，但也應該有一個限度，施壓過頭的話，就會讓員工陷入“超負荷工作”的不良狀態，如此不僅會損害員工個人的身體健康和心理健康，而且也會直接威脅其家庭關係，更有甚者精神會過度緊張，這樣即使有再多的潛能也是無法得到開發的，企業哪來活力？
鑒於此，在實際工作中，管理者既要給員工施加一定的壓力，又要注意把握工作節奏，這樣反而能更好地激發員工體內的潛能，促進員工之間的良性競爭，使員工的士氣猶如勇士一樣氣勢磅礴。
招式52
優勝劣汰是企業內部的自然法則
在非洲大平原上，清晨，獅子和羚羊同時醒來。
獅子想：今天我要飛快地奔跑，一定要追上羚羊。
羚羊想：今天我要飛快地奔跑，一定要快過最快的獅子。
最後，獅子吃掉了跑得最慢的羚羊，自己變得更健壯，養育了自己的下一代。羚羊中的老弱病殘被淘汰，整個群體變得更為強壯、機警、有活力，得到了優化。
自然界遵守適者生存、優勝劣汰的法則，在這個競爭日益激烈的社會中，“適者生存”也應該成為企業員工生存、發展的金科玉律。競爭對個人和企業本身的確是慘烈的，但對於個人與企業的進化也是非常有利的。
為了增強企業的活力與競爭力，在公司內部的用人機製上，管理者需要遵循適者生存、不適者淘汰的原則，及時地裁減冗員，將那些不勝任工作的員工淘汰下去。這樣一來，一方麵減輕了企業的負擔，另一方麵也使留下來的精英時刻有一種危機感，也就是“今天工作不努力，明天努力找工作”的效果。
百事可樂公司是一個成功運用優勝劣汰用人法則的世界性大公司。該公司的產品行銷全球，在國際市場上長盛不衰。該公司主管韋恩·卡洛韋被問及他的公司是如何取得這一切的時候，他肯定地回答：堅持優勝劣汰的用人法則。
卡洛韋對他的員工大多數都了如指掌，他親自製定下屬各類人員的能力標準，每年至少一次和他的下屬共同評價他們的工作。如果這個下屬不符標準，也許會再給他一段時間以觀後效；如果已達到標準，就會在第二年習慣性地提高要求。經過評估，公司的工作人員一共被分為四類，采取四種對待方式。第一類，最優秀者將得到晉升；第二類，可以晉升但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。
無獨有偶，日本的鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，公司領導會把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四個等級。開會時，由A級部門首先報告，然後依次是B、C、D級報告。這種做法就充分利用了人們的競爭心理，這樣一來，所有人都會努力提高業績，因為誰也不願意排在最後。
中國家電第一品牌海爾集團也是一樣，他們將優勝劣汰的自然法則作為激勵法，而且還直接將把企業變成了“賽場”，讓每位員工參賽，提出“變相馬為賽馬”的用人理念。海爾的賽馬規包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是適職適能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。對人才的任免考核講求公平、公正、公開，簡稱“三公”，決不搞“暗箱操作”。在這裏，隻要進入公司的員工都可以參賽，所有的人都是賽手，所有的崗位都是賽場，人人都能升遷，而且向社會全麵開放，不分年齡大小、身份貴賤、資曆高低，隻要有技能、活力、奉獻精神和創新精神，這裏就是人才馳騁的賽場。也就是說，隻要員工工作績效突出，又具備相應的素質能力結構，可以勝任較高職位要求，那麼員工個人就可以按照規定的步驟得到升遷和提升。
不過，凡事不能走極端，走極端必然走向反麵。優勝劣汰製是以員工競爭為基礎，競爭搞過頭了，也會走向反麵，導致同事之間的關係緊張，企業處於一種人心惶惶的氛圍，團隊合作幾乎沒有，在員工心裏上便成了一件十分有壓力的事情。因此，管理者在使用前一定要慎而又慎，不妨使用“末位淘汰”製。
“末位淘汰”是指對某一範圍內的工作人員實行位次管理，規定其在一定期限內，按特定的標準對該範圍內的全部工作人員進行考核並據此排出位次，並將位次列在前麵的大多數予以肯定和留任，而將居於末位的一個或幾個予以否定和降免職的製度。淘汰末位者不是孤立的，而是保留比被淘汰者合適的、優秀的人員，同時讓出位置給新的比被淘汰者合適的、優秀的人員。
當然，末位淘汰的目的並不在於員工的流失，而是給員工施以壓力。在末位淘汰的壓力下，員工為了免遭淘汰，繼續從事原有的工作，得到原有的待遇，就會加倍努力，進而使員工之間產生強烈的競爭氣氛。末位淘汰的另一優點就是可以直接單純地優化隊伍，不斷地為企業補充新鮮血液，保持活力。