國內就有一家有上百家營業部的證券公司實行末位淘汰製度，但這項製度僅針對業務人員，且被淘汰人數僅有3~5人，淘汰下來的也不是讓其辭職，而是為其調換一個更適合的崗位。這麼做所帶來的直接效果就是既調動了員工的積極性，又不會給整個企業形象造成負麵影響。
不過，管理者在進行末位管理時要注意保證公平性和合理性，否則不僅會失去人才，還會引起其他員工的恐慌，使他們得不到肯定且沒有安全感，很容易引發一係列負麵效應，甚至導致企業的不穩定。
總之，市場經濟條件下，員工間競爭如同逆水行舟，不進則退。優勝劣汰、適者生存是激發員工競爭意識的一種策略，管理者在實踐中必須結合自身的實際情況和管理需求來貫徹這一管理理念，使企業永遠充滿活力，進而處於不敗境地。
招式53
用“假想敵”激發員工的鬥誌
美國某大型企業的總經理赫斯激勵下麵的員工，就是用了這種競爭方法。他對一個一向很努力的工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件事情這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像唐克那樣快呢？”，反過來，他對唐克卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事快呢？”
過了不久，赫斯需要兩個不同的鑄件，便叫米勒和唐克一人負責一件，盡快送到鐵道開關及信號製造廠去。他中午下達的命令，下午米勒和唐克便都把這件事辦好了，不過這時候。赫斯還不知情，他以為他們明天才能辦好。
赫斯問：“米勒，你何時去鑄呢？”
米勒回答：“已經鑄了。”
這速度令赫斯有些驚訝：“啊，那什麼時候可以鑄好呢？”
米勒回答：“已經鑄好了，已經送到您的辦公室了。”
赫斯笑了：“很好。”
“不過”，米勒追問道，“聽說唐克也已經鑄好了鑄件，請問他快還是我快？”
赫斯又笑了。
每一個人都有被尊敬的需要和成長發展的期望，其潛在心裏都希望自己“比別人站得更高”，或“比別人更重要”，從心理學上來說這種潛在心理就是自我優越的欲望。即使一個人的競爭心很弱，也會有這種欲望。當這種自我優越的欲望出現了特定的競爭對象時，其超越意識就會更加鮮明。
一個有上進心的員工最怕的是沒有對手，如果沒有對手，他就容易看不清自己能力上的缺陷，就會失去進取的動力，也就無法激發其最大的潛能。很多員工能力出眾，工作表現優秀，卻常常抱怨工作沒勁，其中缺乏競爭對手是主要原因之一。
所以，管理者要善於利用員工的這種心理，給團隊的每一個人設立一個競爭的對象，讓員工知道競爭對象的存在和超越對方的重要性，從而激發起他們爭強好勝的競爭意識，並且體會到競爭帶來的快樂。當員工們你爭我搶、全力以赴地為公司作出貢獻時，管理者的工作也就做到極致了。
那些聰明的管理者都深知這一點，所以他們會時常利用員工的這種自我優越的欲望，為其設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，進而輕易地激發起員工的工作熱情，從而讓他們主動展開競爭，工作效率自然就會提高。值得一提的是，這種方法不僅適合單個的個體，也同樣適合團隊。
下麵的故事就是很好的例證。
瓊斯先生是溫哥華一家航運公司的總經理，他提拔了一位非常有能力、有潛質的人到一個生產落後的船廠擔任廠長。可是半年過後，這個船廠的生產狀況依然不能達到生產指標。為了激勵工人們完成規定的生產指標，他曾用了加大獎金力度、優勝劣汰等多種激勵方法，但怎麼也不見效果。
這一天瓊斯先生站在辦公室門前，沉默著。這時恰逢換班時間，白班工人們已經陸陸續續走出車間，晚班工人們則準備交班。“給我一支粉筆，”瓊斯先生說，然後他問旁邊的一個白班工人：“你們今天完成了幾個生產單位？”“6個。”隻見，瓊斯先生走到車間門前，在大門上寫了一個大大的、醒目的“6”字，然後一言未發就走開了。
當夜班工人們進到車間看到這個“6”字時，就問白班工人是什麼意思。白班工人回答，“瓊斯先生今天來這裏視察，他問我們完成了幾個單位的工作量，我們告訴他6個，他就在牆壁上寫了這個6字。”
次日早晨，瓊斯先生又走進了這個車間，夜班工人們已經將“6”字擦掉，換上了一個大大的“7”字。下一班白班工人看到了牆壁上的“7”字，“哼，夜班工人比白班工人好，是不是？好，給他們點顏色瞧瞧！”他們全力以赴地工作，下班前留下了一個神氣活現的“8”字……就這樣，該船廠的生產狀況逐漸好起來了。
“哼，夜班工人比白班工人好，是不是？好，給他們點顏色瞧瞧！”瓊斯先生利用工人們“好鬥”的本性，不僅巧妙地解決了該廠完不成定額的難題，還使工人處於自動自發的工作狀態，最終的受益者是不言自明了。
由此可見，當企業發展不盡如人意，員工們士氣不振時，假如管理者能夠給員工們設立一個“假想敵”，設立一個可以競爭的對象，那麼就可以有效激發員工們競爭意識，使他們的能力得到充分發揮，進而幫助企業扭轉困境。
不過，培養“假想敵”是一柄雙刃劍。如果員工們在競爭中打敗對手取得勝利，固然會促使他們產生更強的工作積極性。但是，如果怎麼追趕都不及““假想敵”、屢遭失敗，反而會使員工的自信心受挫，導致工作積極性不增反降。
因此，管理者在給某些員工選擇“假想敵“時，最好選擇比他們成就或能力方麵強一點點的人，雙方實力不要相差太多，努力一點就能趕上，讓員工能看到進步的希望，能體驗成功的喜悅，他自然就會在工作中全力以赴了。
招式54
適時引導，避免引發惡性競爭
A公司為了激發員工的競爭意識，無論是職稱的評定，還是獎金的發放，還是升職名額的選定，都講究PK原則，即有能力者上無能力者下。一開始這種方法收到了預期效果，經理挺滿意，但是不久各種問題就出現了：
這次單位有一個提拔女幹部的指標，幾名符合條件的女同事都想爭這個名額。為了爭取到這個升職機會，甲第一時間就跑到經理麵前講同事的壞話了：“經理，你不知道，乙經常利用趁你不在時偷懶、開小差”；甲剛走丙又來了：“經理，我覺得甲不應該得到這個名額，她清高孤傲，不適合做幹部工作”；丙剛走，乙又來了：“經理，丙是不是說我壞話了？她這人就是這樣，老喜歡打小報告”。
就這樣，這幾個員工整天都忙著相互拆台，工作不能順利完成；而且她們之間也是矛盾不斷，誰看到誰都恨不得吵上一架，結果導致單位的業績平平。怎麼會這樣呢？該經理陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？
管理者引導競爭的目的通常是好的，競爭帶來的結果是進步、活力和效率，但有些員工卻在競爭中滋生了陰暗的嫉妒心理，他們想的是如何給別人腳下使絆，如何誣蔑別人，搞臭他們的名聲，如何讓同事完不成更多的任務……總之，就是通過扯先進員工的“後腿”來讓大家都扯平，以掩飾自己的無能。
毋庸置疑，這種行為就會導致公司內部的惡性競爭，它會使公司內人心惶惶，員工相互之間保持強烈的戒心，大家都提高警惕防止被別人算計。這樣一來員工的大部分精力和心思都用在處理人際關係上去了，管理者也會被諸多的相互揭發、投訴和抱怨纏得喘不過氣來，公司的業績自然會下降。
競爭有調動員工積極性的作用，但競爭不當也會產生消極影響，導致員工出現以互相拆台，爾虞我詐的不正當的手段來達到目的的行為，這是非常不利於企業發展的。所以，管理者在利用競爭激勵法的同時，也要注意關心員工的心理變化，一旦發現問題要及時采取措施防止惡性競爭，積極引導良性競爭。
管理者引導團隊成員間良性競爭具體可以從以下幾個方麵做起：
1．鼓勵員工爭取團隊榮譽
在企業運作上，致力於讓員工明白在提升個人績效表現的同時，也應該互相幫助，爭取團隊榮譽。以公司的業務員為例，在製定目標時就要包括部門和個人的目標，讓部門的成績切實影響到個人的收入，這樣才能真正營造團隊工作的良性競爭氣氛。
2．關注員工個體的差異
企業的工作需要競爭，但是如果不考慮員工的個體差異，特別是年齡差異，搞一刀切式的“開展各種名目的競爭”，其結果必然是產生種種矛盾，導致員工熱情降低，甚至同事之間人際關係緊張。所以管理者要關注員工個體的差異，結合員工的實際情況，尤其是已有水平和個性特點，提出適當的要求，而不要過分強調競爭。
3．保證人人機會均等
在企業中，民主的第一層涵義就是平等，每一個員工都是平等的。因此，管理者應當為每個員工提供均等的發展機會、選拔機會，如果連起碼的公平都無法保證，公正也就無從談起，競爭必然會被引到對立麵。
4．灌輸正麵競爭的意識
管理者要時常提醒員工：“可以向競爭對手正麵挑戰，但不要把對方當做仇敵。”對有惡性競爭行為的員工要進行批評教育，在企業裏樹立正氣，倡導良性的、公平合理的競爭，引導員工要把競爭對手的存在，當做是促進自己努力工作的動力，同一企業內部的競爭對手更應當協調一致，共同進步。
競爭是企業進步的動力，但是孤單的競爭、沒有合作的惡性競爭卻是無力量的，這一點管理者切不可輕視，要及時適當地引導員工，使競爭意識和與合作精神相統一，競爭中有合作，合作中有競爭，如此才能將競爭機製的激勵功效發揮到極致，才能真正調動員工的工作積極性，推動企業的進步與發展。
招式55
員工越有危機意識，企業發展越高枕無憂
有這樣一個著名的生物實驗：
把一隻青蛙放到盛滿開水的大鍋裏，這隻青蛙一被放入水中，便立刻感覺到環境的變化而迅速掙紮、蹦跳出來，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運。同樣，他們又把一隻青蛙放到盛滿冷水的大鍋裏，然後，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地遊動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的遊動漸趨緩慢，等到水的溫度變得很高時，青蛙也已變得非常虛弱而無力掙紮，最終無奈地死去。
從這個實驗中我們可以發現，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，這種惰性常常會消磨其意誌力，以致放鬆對外界最基本的警惕性，最後會喪失對一切變故的應對能力。人和生物一樣，也是有一定的惰性的，在安逸的工作環境中，鬥誌就會被逐漸消磨，淪為自我設限、安於現狀的人。
當一個員工的工作激情衰減到對企業的危機無動於衷時，這個企業也就同步衰敗了，這也是許多優秀企業的短命根由。因此，當下屬過於安逸，看不到外界激烈的競爭，變成“溫水青蛙”時，管理者有必要引用“青蛙效應”，給員工製造一種危機感，以增強他們對外界環境的敏銳性和應變力，以重喚企業的活力。
20世紀90年代初，由於員工工作積極性不高，波音公司產量大幅下降，走進了經營低穀。為了改變這種狀況，波音公司想了一個“以毒攻毒”的策略，他們自己攝製了一部虛擬的波音公司倒閉的電視新聞片，自曝慘狀：
在一個天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機製造廠。廠房上麵掛著一塊“廠房出售”的牌子。同時，擴音器傳來：“今天是波音時代的終結，波音飛機公司關閉了最後的一個車間，賣掉了最後的專利。”這是波音飛機公司總部在告誡雇員們：如果本公司不進行徹底的變革，如果每一個員工沒有危機意識，末日就是如此。
真可謂“假做真時真亦假，真做假時假亦真”。這一計謀實施後，波音公司很快就從“改革中嚐到了甜頭”。員工們充滿了危機感，開始努力工作，節約公司每一分錢，充分利用每一分鍾，從而使波音公司的飛機製造變得迅速而有效益。僅1992年這一年，波音公司就削減庫存費用達l億美元，經營成本也降低了30％。
其實，每個員工都是一塊寶藏，蘊藏著巨大的潛力，但這種潛力的發揮和周圍的環境是息息相關的，過於舒適或平靜的環境並不利於潛力的發揮，反而是在環境比較惡劣，或受到某種外在刺激的情況下，潛力才會像火山爆發一樣，噴射出無窮的智慧能量來。所謂“生於憂患，死於安樂”，便是這個道理。
我們再來看一個事例：
20世紀60年代，佳能公司采取多種經營方式打入計算器市場，公司研究出的鍵盤式計算器試銷後獲得成功，這使得員工們大鬆了一口氣，甚至覺得高枕無憂了。但好景不長，沒過多久，佳能在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，於是公司又研製新型計算器再次上市，但由於研製倉促，產品缺乏合理性，結果銷路不暢，此時又正值第一次石油危機爆發，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。