挽救敗局成為此時最為緊要的事，董事會最終決定，把企業遭遇的危機告訴全體員工，讓他們知道企業處於危險的境地，喚起他們的危機感，振奮員工的士氣以背水一戰。於是，公司向全體員工發出危機警告。那些身心放鬆的人、高枕無憂的人都重新變得緊張了起來，繼而員工小組加強活動，新建議、新方案層出不窮。危機激發出了許多智慧，如何挽救佳能成為員工日常議論的話題，員工們充分發揮自己的主動性和積極性，結果佳能很快就走出了困境，重振雄風。
危機可雖然可怕，但卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。商場上可能有積極進取的常勝將軍，卻不可能有固步自封、恃才傲物的常勝將軍。麵對現今激烈的市場競爭，麵對殘酷的淘汰機製，任何一位企業管理者和員工都應該持有一種危機感，持有一種憂患意識。
需要注意的是，身處逆境和困境，危機迫在眉睫，自然誰都會有危機感。可是，真正的危機感強調的其實是一種心理狀態，其存在不一定是事實的逆境和困境。聰明的管理者，要使員工在順境下也保有危機感，保持憂患意識，始終堅持不懈地努力。所謂居安思危，未雨綢繆，有備無患就是這個道理。
日本日立公司成立於1910年，現在是日本最大的綜合性電氣公司，也是世界十大電氣公司之一，全球500強企業之一，在全世界擁有約8萬人的員工。這樣一家大型國際公司，卻有著主動給員工製造危機感的傳統。
在公司成立後的前幾十年裏，日立始終是順風順水，穩步發展。但是，在公司一片欣欣向榮的景象中，公司的高層領導們卻意識到，如果一家公司長期在順利中行進，那麼公司裏的員工們就會不可避免地產生可怕的惰性，進取心也會日漸衰退。為了避免這種頹勢，日立公司把危機管理提上了日程表上。
1947年9月，日立公司宣布所屬工廠的2/3員工，共67．5萬名工人，暫時離廠回家待命一個月。在這個月中，公司發給每個員工原工資的80％作為生活費；1975年1月，日立公司又突然通知，公司並不準備全力生產，新錄用的100名員工上班日期推遲20天，促使新員工一進入公司便產生了一種危機感、緊迫感，這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
日立公司采取了上述一係列管理措施之後，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的發展出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業績。僅僅半年的時間，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
一個富人說：“21世紀，沒有危機感是最大的危機。”日本日立公司主動製造危機事情，這是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但可以使員工意識到自己手裏捧的不是鐵飯碗而是泥飯碗，稍不注意飯碗就被砸了，而避免被自身的惰性俘虜，增強憂患意識及競爭力。
總之，在企業發展過程中，管理者如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造一些危機，利用危機去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，這對員工和企業的發展來說，都不失為一個好事。
招式56
強化員工的榮辱意識
劉銘是某文化公司的經理，他經常率領員工們閱讀四書五經等：“子曰：巧言、令色、足恭，左丘明恥之，丘亦恥之。匿怨而友其人，左丘明恥之，丘亦恥之。”、“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”……這些話大意是說做人不能說假話做假事，要把榮辱放到與人格同等重要的位置。
對此，劉銘給出了自己的解釋：“在過去一段時間部門及職工急功近利思想嚴重，工作上隻求形式，不講內容；做事脫離實際，好擺花架子或隻動動嘴皮，這給公司帶來了不小的危害。公司要發展就要樹立求真務實的工作作風，讓員工們知道什麼行為是值得提倡的，什麼行為是應該杜絕的。”
果然，一段時間後，員工們深刻地認識到做事要從實際出發，實事求是，與時俱進，開拓創新。時刻以公司興旺為榮，以公司衰敗為恥。心往一處想，勁往一處使，最終推動著公司從一個勝利走向了另一個勝利。
就企業內部的員工而言，隻有員工具有較強的榮辱意識，才能有趕超別人的願望和衝動，管理者使用競爭激勵的效果才好；相反，如果員工榮辱不分，或者榮辱意識不強，不分美醜黑白，覺得先進並不光榮、落後並不可恥，那麼競爭激勵就成了一句空話，企業就會是死水一潭。
榮譽和恥辱，是榮辱觀中的一對基本範疇，是指社會對人們行為褒貶評價以及人們對這種評價的自我感受。知榮辱，是人性的標誌，是人區別於動物、人之為人的重要標準。榮辱意識是使員工勇於競爭的基礎條件之一。
我國戰國末期的思想家荀子認為，不知榮辱乃不能成人。此後，古人又提出了不少有關榮辱的格言，如“寧可毀人，不可毀譽”，“寧可窮而有誌，不可富而失節”，“立大誌者，貧賤不能移，富貴不能淫，威武不能屈”，等等。這充分說明古代的仁人誌士將榮辱放到了與人格同樣重要的地位。
從古至今，人們始終通過強烈的榮辱意識來維係基本的文化價值。莎士比亞說過：“我的榮譽就是我的生命，二者互相結為一體；取去我的榮譽，我的生命也就不再存在。”在這裏生命與榮譽結為一體。孟子雲：“無羞惡之心，非人也。”朱熹解釋道：“恥者，吾所固有羞惡之心也。有之則進於聖賢，失之則入於禽獸，故所係甚大。”
問題的關鍵是，每個人的榮辱意識各不相同。有的人榮辱感非常強烈，而有的人榮辱意識則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱。因此，要讓競爭發揮出其應有的激勵功能，管理者必須強化員工的榮辱意識。
我們知道，榮辱意識的前提是知榮辱，這就涉及到了自尊心的問題。自尊心是人的重要精神支柱，是進取的重要動力，與人的榮辱意識有著密切聯係。因此，強化榮辱意識，首先要激發員工的自尊心。
根據有關的分析，員工自尊心的表現程度大致分為三種類型。
1.自大型員工
對於自大型的員工來說，他們的榮辱感極強，甚至表現為受“榮”而不能受“辱”，並且他們的榮辱感往往帶有強烈的嫉妒色彩，不能正確地看待同事之間的競爭，這就要求管理者對他們加以正確引導，以防止極端情況的發生。
2.自勉型員工
對於自勉型的員工來說，其榮辱意識也比較強，大多能夠正確地看待榮辱之事，而且他們一般能夠自覺地督促自己近榮遠辱，是非常適合開展競爭激烈法的群體，這時隻需要管理者稍加引導就可以了。
3.自卑型員工
自卑型的員工，大多對自己沒有信心，妄自菲薄，情緒低落，這樣就不能深刻地體會榮辱的意義，進而影響到激勵效果，對此管理者必須通過教育、啟發等各種辦法來激發其自尊心，尤其是要引導其認識自身的能力和價值。
強化榮辱意識還必須明確榮辱的標準。究竟何為“榮”，何為“辱”，管理者應當讓員工有—個明確的認識。在現實中，榮辱的區分確實存在問題。比如說，有的人把弄虛作假當成一種能力，而有的人則對此嗤之以鼻；有的人把直言直語看做是無能的表現，而有的人則認為這是忠誠老實的反映。所以，管理者應當讓員工分清正確的榮辱界線，這樣才能保證競爭機製的有效性和正確方向。
此外，強化榮辱意識還必須使其在工作過程中具體地表現出來。管理者可以在平時的工作中通過一些獎勵先進者、批評落後者的活動，讓員工們看到：進者榮，退者辱；先者榮，後者辱；正者榮，邪者辱，這樣他們的榮辱意識就能得到增強了，其進取之心也必然會得到增強。
招式57
簽好責任狀，責任落實到個人
英國大都會總裁謝巴爾德在位時有一句名言：“要麼奉獻，要麼滾蛋。”他強調：“在其位，謀其政，不要找任何借口說自己不能夠，辦不到。”他要求他的下屬在他麵前不能因幹不好工作而找理由推脫責任。
一次，一個員工為了一件極難辦的事找謝巴爾德，說自己已經盡力了，並說出許多客觀理由，最後說無論怎樣，這件事自己都“辦不到”。謝巴爾德聽後堅決地說道：“夠了，夠了，現在我需要的不是這些好理由，而是要你仍舊照我的命令去做，否則，你就別做這個部門的經理。”
謝巴爾德的做法很正確，他是要讓下屬明白，“人非聖賢，孰能無過”，人不可能不犯錯誤，但是對於自己應該承擔的責任就該負責，而不能隨便找個理由推脫，這樣才是一個稱職的員工，這樣才能盡心盡力地做好工作。
在日常工作中，每個員工都難免出現失誤，但是當問題發生後，有些員工隻知道一味地怪罪別人，為自己辯解，並且說得振振有詞，頭頭是道：“別人不采納我的意見”、“我是按照公司的要求做的”，等等，把責任推個一幹二淨。
對待這樣的員工，作為管理者的你該怎麼辦呢？原諒他嗎？
其實，這個問題看小實大。何為“責任”？責任，即應盡的職責。如果責任可免則免，那麼員工會出現這樣一種局麵：隻要工作出現問題就努力尋找借口，工作上變成消極而被動。更糟糕的是，推卸責任的行為就像瘟疫一樣是會傳染的，在一個公司裏，你不承擔責任，我不承擔責任，相互推諉和懈怠，那麼會使得問題更加複雜，最終會損壞公司的利益，公司怎麼可能做大、做強？
一位著名的成功企業家曾經遭遇到過一段事業低穀，問及他如何“鯉魚大翻身”時，他如是說：“當我們的公司遭遇到前所未有的危機時，我知道必須依靠自己的智慧和勇氣去戰勝它，因為在我的身後還有那麼多人，可能會因為我的膽怯從此倒下。所以，我決不能倒下，這是我的責任，我必須堅強、更堅強！”
西點軍校有一句名言：“沒有責任感的軍官不是合格的軍官，沒有責任感的員工不是優秀的員工，沒有責任感的公民不是好公民。”由此可見，責任是一種擔當，是一種付出，也就是承擔應當承擔的任務。責任雖然是一種壓力，但它絕對不是一種負擔，相反它還是一種動力，它會促使人完成應當完成的使命，做好應當做好的工作。
一個能夠勇於承擔責任的員工，對於企業有著重要的意義。對此，亞伯拉罕·林肯說：“逃避責任，難辭其咎。”在美國卡托爾公司的新員工錄用通知單上印有這樣一句話：“最優秀的員工是像愷撒一樣拒絕任何借口的英雄！”因此，管理者要學會強化員工的責任感，不能給員工尋找借口推卸責任的機會。
那麼，如何培養員工的責任感呢？雅芳公司負責組織績效的副總裁波拉·西姆塞這樣說：“要讓工作真正發揮激勵作用，個人必須了解自己的努力在全局當中的位置，清楚自己的責任邊界和工作角色。”
為此，管理者不妨與員工簽好責任狀，也就是事先明確每個人的責任，將責任真正落實到個人頭上。讓員工清晰地認識到哪些責任是自己必須、應該承擔的，是不可推卸的，那麼他們就無法找到為自己開脫的借口了，這是製止員工在工作中互相推脫責任、激發工作熱情的最好方法。
在這一點上，海爾集團的員工們是一個榜樣。
海爾電冰箱廠的材料庫是一個五層的大樓，這五層樓一共有2945塊玻璃，凡是去過的人都會發現，這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼代表負責擦這塊玻璃的責任人，第二個編碼是負責檢查這塊玻璃的人。
這是做什麼呢？原來，這是海爾職責分明、責任到位的一種做法。擦玻璃、檢查玻璃人員的名字都印在玻璃上，清清楚楚、一目了然地明確製定了兩個責任人。一旦出現問題，誰也賴不掉責任。
在海爾，小到一塊玻璃，大到機器設備，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準。其中，海爾冰箱的生產過程總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然後把這545項責任落實到每個人的身上，如此形成了環環相扣的責任鏈。
“人人都管事，事事有人管”，海爾嚴格的“責任到人”的製度使每一個參與工作的個人和組織絲毫不敢懈怠，盡職盡責地努力工作。正因為如此，海爾成為了高質量的“代言人”、中國企業的榜樣。
總之，每名員工，無論職務的高低，無論工作量的多少，都對企業負有不可推卸的責任。責任狀就是軍令狀，簽了責任狀就是領了軍令狀。以此為鞭策，員工必會將工作做得盡善盡美，為企業增光添彩。