一位老員工是這樣評價這一措施的，他說：“這就像有人為我們打開了窗戶，使我們可以自由的呼吸了。”另外，一線的工人們也說：“管理者不再是管家了，我們可以自己決定自己的工作了，這是令人激動的。”
每個人都是獨立的，員工也具有自主要求，希望自作主張，他們不會盲目順從，也不喜歡他人把一切都安排得妥妥當當，他喜歡自己尋求答案，在這個過程中得到自己價值的實現。因此，管理者應該給予員工充分的空間，而不是束縛，這能夠最大程度上激發員工投入工作的熱情和力量。
管理學大師彼得·德魯克指出：“人類在21世紀麵臨的最大挑戰就是自我管理……”在如今外部經濟、市場環境變化迅速、不確定性風險加大的背景下，企業要想更快更好地發展，就要給予員工自主的要求。給予員工自主的要求，就是告訴員工在他們做有關工作的決定時你充分信任他們、授權他們。
事實上，即使是用同一種方法去做同一件事情，照著別人的指示去做和自己主動想方設法去做，感受也是大不相同的。完全照著上司的指令去做，員工是不太容易有主動性的；相反，若是按照自己的想法自發自覺地去做，那麼員工不僅會表現出極其濃厚的興趣，而且也等於讓員工完全處在一種自我實現的精神狀態之中。
可見，在企業核心價值觀、戰略目標的總目標下，讓員工各負其責，讓員工自行其是，有利於充分釋放員工自我成長、自我激勵的心理潛能，從而激發員工的工作積極性、主動性與創造性，自覺完成本職工作。
除此之外，自主對員工個人的積極影響還包括：更高的工作滿意度；自我創新的意識；長期的個人發展。因為自主可以讓員工獲得各種益處，有些員工甚至把工作自主提升到可以影響職業生涯規劃的一個重要因素，這就更利於員工以主人翁的身份自居，最大限度地強化自己的責任心。
美國作家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》裏寫道：“卓越的公司設立了一係列的規章製度，你要相信這套製度並使之奏效的管理者和員工。但在製度規定的範圍內，他們也給予員工製度框架下的自由和責任，每個人都可以有自己的想法，以與他們的責任一致起來，這就實現了從平庸到優秀，從優秀到卓越。”
同時，美國學者克雷納和金尼珂在2001年對一家擁有459名員工的玻璃工廠進行研究——通過再設計工作環境提高職員的自主，18個月後測量結果分析發現，變化後的員工不僅增加了工作滿意度，而且能夠主動地去執行更廣泛的任務，這項結果表明，增加員工工作自主權能夠作為一項有效激勵的策略。
真正的尊重，是能晚點兒上班，擁有良好的福利？是一個咖啡角，一場生日聚會？還是和你說話的平易近人的老板？惠普公司當然都能做到這些，但“尊重”在惠普這裏又多了另外一個解釋——自由，有跡可循的自由。
惠普前首席執行官卡莉·菲奧莉娜曾這樣說過：“我個人要做很多決定，並且要批準他人的很多決定。實際上隻有40%的決定是我真正認同的，餘下的60%是我有所保存的，員工可以自己決定怎麼做。我們的實施部門員工每天做項目、開會、培訓，或者討論的時間，都須由自己通過流程係統的下拉菜單進行選擇記錄。”
在這種觀念下，員工有自由在係統裏選擇自己的時間和內容，並且可以按照實際情況的需要組合自己的時間，卡莉·菲奧莉娜從不質疑員工在係統裏麵填的加班時間，當然，員工都會自覺按照實際加班時間在係統裏麵記錄，沒有人會把自己的加班時間故意填得長一點，來多領取不菲的加班費。
隻要負責人把任務布置下去，至於員工怎麼做、什麼時間做，是員工的自由——這就是卡莉·菲奧莉娜的領導風格。顯然，這是對員工極大的尊重。無疑，這將使員工產生一種“我是主人”的自豪感和驕傲感，進而更能精神飽滿、全力以赴地完成工作，為企業貢獻自己的忠誠和能量。
管理者再也不是傳統的指令人，而成為公司政策推廣者的角色。把與工作直接相關的決策和信息下放給員工，怎麼做員工可以自主安排，給予員工彈性的工作計劃和自我管理，這應該成為一種世界性的管理趨勢。
招式61
群策群力，與員工一起製定公司的規章製度
1988年，通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇在一架直升機上產生了一個想法——“群策群力”。1989年1月，在佛羅裏達舉行一年一度的碰頭會時，韋爾奇向到會的500名高級經理宣布了這一計劃，即實行“群策群力”的管理方式，聘請高級顧問和商學院的教授協助實施，而且強製執行。
“群策群力”這一管理方式的基本含義是，舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做三件事：動腦筋想辦法；取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同作出決策，解決出現的問題。先期的“群策群力”討論會主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表建議，後來逐漸上升為一種理念。
這種管理方式始於1989年3月。一時間，像爆米花一樣在通用電氣的許多部門得到貫徹。討論會都遵循同一模式，員工們稱之為“城鎮會議”。由執行部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館，會議為期三天，先由上司簡要提出議程安排，主要內容有減少不必要的會議、形式、請示等其他工作，然後上司離開。在一名外聘助手的協助下，與會者分成五六個小組，分別解決某個議題。小組討論進行一天半，列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報告。
會議的第三天尤為重要，它賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力。對前麵議題一無所知的上司回到會場，在前排就座，而且常有資深的頭麵人物來旁聽。小組代言人逐一彙報，提出小組的建議和主張。按規定，這位上司可做出三種答複：一、當場拍板；二、否決；三、要求提供更多的情況，但須在固定日期內答複該小組。
管理不僅僅是一兩個人的事，隻有群策才能形成群力。
有的管理者認為，決定目標、方針、方向僅僅是領導的事，沒有必要讓員工知道，員工隻要保證準確無誤地服從和執行就可以了。實際上這是一種錯誤的看法，這樣的製度隻會走向極端，要不太過於呆板，要不就是太趨於理想化，非常不利於調動員工的主動性和積極性，導致企業失去活力。
要知道，無論管理者一個人如何聰慧，和群體相比總是十分有限的。與員工一起製定公司的規章製度，給他們提供獻計獻策的機會，有利於激發管理者創造性思維的火花，從而煥發出許許多多不尋常的創見和有價值的建議。在生活中，幾乎每一個人都有過這樣的體會：當獨自研究一個問題時，可能思考了5次，還是同一個思考模式。如果拿到集體中去研究，從他人的發言中，也許一次就可以完成自己5次才完成的思考，並且他人的想法還會使自己產生新的聯想。
更何況，每一個人都願意自己做決定，而不是聽命於別人。員工是不喜歡領導包辦一切的，他們也願意參與管理。讓員工參與公司規章製度的製定，與企業的高層管理者處於平等的地位，研究和討論企業中的重大問題，可以使員工感受到一種我不光是一個執行者更是一個決策者的成就感，由此體驗到自己的利益與企業發展密切相關，從而產生強烈的責任感，把企業的事業當做自己的事業來看待。
最能體現群策群力巨大作用的例子是通用汽車公司子公司的精密鑄模公司。
精密鑄模公司過去的許多管理製度都是在權威式的管理方式下製定的，員工沒有參與製定公司規章製定的權利，隻有嚴格執行規章製度的義務。這樣的管理模式，使得員工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件時有發生，缺勤率高達7％，產品退貨率為3．9％，公司一度處於破產邊緣。
在這種緊急情況下，精密鑄模公司接受了通用汽車公司總部的建議，設法改革原有的管理製度。領導層經過反複討論和論證，確定了“通過員工參與管理來改進工作”的原則。製定企業的工作時間、勞動報酬，以及勞動報酬的整個工資架構時，領導層必須要邀請一些員工代表參與進來，平等協商，最後還要經職工代表大會或者全體職工討論。討論獲得通過後才算生效。
一家精密鑄模公司的員工說：“公司給予我最大激勵的一件事情是被邀請參加規章製度的製定，這使我有一種被尊重的感覺，體驗到自己的利益與組織的發展密切相關而產生強烈的責任感。”果真，實施員工參與製定公司規章製度後，精密鑄模公司的狀況發生了重大變化，員工感到自己的頭腦和觀點也開始備受重視了，智慧的火花不斷地迸發，從而大大提高了工作熱情，帶來了明顯的工作效益。
公司規章製度的製定一是為了公司的管理，二是為了員工。在今天，領導的民主化已成為不可逆轉的潮流，傳統的領導做決定、下屬服從和執行的做法顯然不合時代的要求，一個好的規章製度必然要得到絕大多數員工的認同。
對於員工來講，他們更需要一種實在的“主人翁”的感覺。請他們參與公司規章製度的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到決策的科學性，從而自然而然地產生與管理者一致的看法，相應的，主人翁的責任也就油然而生了，促使決策的付諸實施也就會成為其自覺的行動。
所以，作為管理者，你要想產生與實施一個好的規章製度，要想激發員工的主人翁意識，把企業的事業當做自己的事業來看待，就必須要采取群體思考法，給予員工參與的機會，與員工一起協商製定相關的規章製度。
要讓員工參與製定公司的規章製度，有效地激發員工的主人翁意識，管理者首先要摒棄舊式思想，不要包攬一切，要廣開言路，集思廣益，盡量鼓勵員工發表自己的意見。鼓勵的方法主要有兩種：
首先，管理者必須放棄自信的語氣和神態，少用肯定句，而多用一些“對此，你有什麼想法呢？”、“你看，這樣會不會好一些”之類的疑問句。不要讓員工覺得你已成竹在胸，說出來隻不過是形式而已，隻不過是為了“作秀”，主意其實早就定了，否則他們隻會敷衍了事，激勵的功效就無法發揮了。
其次，要適當地挑選一些自己的薄弱環節暴露給員工看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴員工：“我想不出更好的辦法，你呢？”、“這是一個大難題啊，咱們怎麼辦才好？”等，這樣就能引導員工主動積極地給予補充，你也就能集合更多的信息用於支持你的決策，管理工作更上一層樓。
總之，管理不僅僅是一兩個人的事，規章製定主要還是針對員工的，而員工們也是願意參與管理的。給員工一個機會，讓他們參與公司規章製度的製定吧，這是讓自己保持明智的方法，也是提高企業效率的策略。
招式62
讓員工參與到管理中來
美國通用食品公司在20世紀70年代初便在一家分廠實行了自我管理製，即將企業管理部門減少到最低限度，把一向屬於經理部門的許多特權移交給員工，讓員工自己管理，而且是一種“全員參與性的管理”方式，主要方式有三種：
第一種自我管理小組：這種小組的人數3～15人不等。它根據企業有關部門規定的生產指標製定小組的生產指標，員工進行自我控製，自主決定完成任務的方式，達到目標後由企業給予相應的獎勵。
第二種質量管理小組：它通常由6～8名生產人員或管理人員自願組成。這種小組隻在車間一級開展活動，每周開一次會議，專門研究和解決工作中遇到的實際問題。這種小組的權力是有限的，一般要先向企業管理部門提出建議，經批準後方可施行。1976年，美國隻有10家公司建有質量管理小組，到1981年，建有質量管理小組的企業已發展到2500多家。