第三種勞動生產質量小組：這種小組的組織形式和活動方式與質量管理小組幾乎相同，也采取自願參加的原則，由6～8人組成。這種小組一般是在技術顧問的幫助下，首先提出問題，然後尋找解決問題的方案，方案製定後須經企業管理部門審批後，方可付諸實施。但其活動內容更為豐富，包括工人勞動過程中所感受到的精神上的滿足。
通過這種“全員參與性的管理”方式，美國通用食品公司的這一分廠在短短一年內就大大地提高了經濟效益，這也是其最引以為榮的一項政策。其著眼點，在於員工讓“參與”到管理中來。
在當代社會，參與、協作、奉獻已成為現代企業員工值得倡導的一種意誌狀況和思想境界，讓員工參與管理，是企業兼顧滿足各種個人需求和企業效益發展要求的基本方法，也是強化員工主人翁意識的重要方法之一。
在這裏，所謂的參與管理，就是指在不同程度上讓員工參加企業的決策過程及各級管理工作，讓員工與企業的高層領導者處於平等的地位上，研究和討論組織中的重大問題，很明顯這是一個交流合作的過程。
在企業經營管理活動中，員工參與管理往往會提高員工工作的效率和工作滿意度。根據日本公司和美國公司的統計，實施員工參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
讓員工參與管理對提高執行力的影響，也早已經被很多實驗所證實了。管理學家馬洛在哈烏德公司進行了一個這樣的實驗：
企業要改變工作內容，實驗分兩組，一個是非參與組，隻告知新工作內容的安排，結果產量下降了35%，9%的工人離崗，其他人都抱怨工資太低了，六個月後無好轉。另一組是參與組，讓員工參與討論為什麼要改革，如何進行改革，並且在實際工作中應該如何保證改革正常進行，結果第二天產量就恢複到以前的水平，三個星期後比改革前提高了14%，無人離崗。實驗繼續進行。將第一組解散，兩個月後以參與方式組織起來，一個星期內超過改革前的水平。
為什麼員工參與管理能夠提高執行力呢？原因在於，讓員工參與到管理中來，其實是一種對員工的信任，真正視他們為企業的主人，這能使員工在某種程度上滿足自我實現的需要，感覺到企業的事情和自己息息相關，進而有理由更積極地參與工作，能通情達理地處理與管理者之間的矛盾，從而消除了妨礙生產效率提高的因素。
隨著受教育水平的不斷提高，員工解決問題的能力逐步提高，他們不但渴望參與到與工作相關的決策中，而且還會非常關注管理者是否為他們創造參與條件，在與自己密切相關的事務上擁有一定的管理權。讓員工參與到企業管理中來，是現代管理學所支持的，也是激勵員工的理念所提倡的。
讓員工參與管理，使他們切實地分享和領會企業的行動綱領、基本途徑和實施方式，讓員工實實在在地感受到尊重和重視，增強員工的主人翁意識，提高員工的工作積極性，贏得企業和員工共同收益的雙贏，這值得發揚光大。
招式63
千萬不要忽視那些提意見的員工
1993年，銳步公司研製出極受市場歡迎的氣墊鞋，在女鞋市場上超過耐克公司暫時一統天下。按說銳步公司完全可以鞏固自己在女鞋市場的霸主地位，與耐克公司在體育用品市場上平分秋色。然而，銳步公司的董事長法爾曼卻錯誤地估計了形勢，獨斷決策，要與耐克公司爭奪體育用品和男子運動鞋市場。
這時，很多部門經理勇敢地提出意見，理由是憑銳步公司當時的知名度和實力，還無法在男子運動鞋市場與耐克抗衡，而且在新產品的設計和開發方麵，耐克終歸略勝一籌，此舉毫無新意，完全是步耐克公司的後塵。但是，法爾曼根本聽不進去這些意見，他固執己見，不肯改變最初的決定。
1994年，耐克公司潛心研究多年的可視氣囊運動鞋終於問世了，盡管這種鞋定價頗高，但恰恰迎合了人們內心對高品質運動鞋的需求，所以剛一投放市場就迅速火暴起來。相比之下，盡管銳步的產品價位比耐克低好幾十美元，卻備受冷落。到了1995年，耐克公司已搶占了銳步公司的大部分市場。更令法爾曼痛苦的是，公司一半以上的設計人員、部分銷售和開發經理，因不堪忍受法爾曼的獨裁，相繼離開了銳步公司。
重視員工的意見和建議，這是企業管理者和員工進行良好溝通的大好時機，這會使員工有一種被尊重、被重視的感覺。無論對企業的發展還是員工積極性的提高，這都是一種十分有效的管理方式。遺憾的是，很多企業的管理者不願聽取下屬的意見和建議，即使是企業設有意見箱也隻是例行公事，從不真正關注這些來自下麵的呼聲，不管員工議論什麼，這其實是管理者的一種自大心理，更是管理上的一大誤區。
這是因為，管理者獨斷專行，忽視員工的意見，甚至無所不用其極地杜絕、敵視員工的私下意見，卻無法使他們不在心裏評價、質疑他的能力，也無法左右人心的向背，很有可能致企業陷於四麵楚歌的地步。
有的管理者不喜歡聽來自下屬的不同意見，反麵意見就更不用說了。分析其原因，首先是怕受到各種不同意見的幹擾，使自己無法作出決策，畢竟自己才是拍板的人，別人絕不能代替自己做決策；其次則是擔心下屬提意見時沒有考慮後果，畢竟為決策的後果承擔責任的是他自己而不是下屬和專家。
但實際上，大多數員工的意見是值得聽取的。當談及你的公司或部門的日常運營時，有誰能比在職人員更加了解什麼是行之有效的？有誰能比日複一日、周複一周、月複一月地從事該工作的員工更能提供程序、政策或者運營方麵變化的絕佳信息呢？
在曆史上，主動意識到這一點的，唐太宗李世民算是其中一個。盡管他是九五之尊，身居廟堂之高也時刻不忘虛心納諫，積極聽取群臣的意見，不斷體察民情，了解民意，以防失政激起民變。他總結了一句話，說：“君，舟也；民，水也。水能載舟，亦能覆舟”，對待臣下百姓做到了“收放自如”。結果，當時的唐朝成為了世界上最強大的國家，造就了當時“貞觀之治”的傳奇盛世。
美國某大企業的總裁艾爾弗雷德·斯隆認為決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見。在一次高級管理委員會的會議上，他說：“各位先生，據我所知，大家對這項決策的想法完全一致。”與會者紛紛點頭表示同意。“但是，我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，隻有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。”
阿裏森是美國最傑出的一家建築設計公司的董事長，他經常這樣說：“如果你想在建築界獲得成功，你必須把指頭放在員工的脈搏上，同時把兩隻耳朵張開，仔細聆聽大家的意見才行。因為真正設計樓宇的不是我，而是我的員工，我隻是仔細聆聽員工的意見而已。大家提議如何設計最完美，我隻是在一旁肯定。這樣不僅可以快速地完成自己的使命，更重要的是激活了員工。”
作為管理者，在對待被管理者的意見方麵，唐太宗、艾爾弗雷德·斯隆和阿裏森無疑是老到而成功的，他們知道正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分討論的基礎之上，最終他們通過虛心納諫，聽取到人們的最真實的“心裏話”來指導自己的施政思路，校正自己的施政措施，做到有的放矢，提高了管理效率。
管理學家杜拉克在《有效的管理者》一書中說過：“想象力就像水一樣，必須打開‘水龍頭’才會流出來。而激發爭辯的‘反麵意見’，正是想象力水管的水龍頭。”有了反麵意見，就可以激起相互辯駁，相互詰難，從而相互啟發，相互提高，使對問題的認識更全麵、更深刻，使原有的意見（方案、計劃等）得到補充、完善和修正，有時甚至為新的更好的意見所代替。
管理者想用參與式激勵的方法調動員工的積極性，就必須借鑒曆史上有成就的君王納諫之道，讓員工發表意見，通過各種方式收集員工的意見，包括反對的意見，及時了解員工真實的思想狀況，對這些意見必須加以重視，補充到自己的日常管理中去，有則改之，無則加勉，及時處理，不得拖延。
柯達公司至今已經有100多年曆史了，現在是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，世界500強企業，其業務遍布150多個國家和地區，全球員工總數加起來有8萬人之多，這一切成就要歸功於柯達創始人喬治·伊斯曼所設立的“柯達建議製度”和“抱怨”登記製度。
1889年伊斯曼收到一份建議書，這份建議書是柯達公司一個普通工人所寫，內容平平無奇，隻是向伊斯曼建議，希望他能讓生產部門將玻璃窗擦幹淨。在伊斯曼看來，普通工人向他遞建議書的行為正是員工積極性的表現，因此他決定公開表彰這名工人，發給獎金，並從此建立起一個“柯達建議製度”。“柯達建議製度”被確立後，伊斯曼在柯達公司的走廊裏專門開辟了一個角落用來放空白的建議表，每個員工隨手都能取到，寫好後的建議表隻要隨手放入公司的任何一個信箱，都會被送到專職的“建議秘書”手中。專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。
另外，以往該公司的積壓申訴案件很多，許多案件都是由於領班或監工對勞動協定的不理解而產生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記製度，即員工對勞動關係處理不當而有意見，可向相關部門申訴登記，接受申訴的部門必須在限定的時間內，給予妥善的處理和書麵答複。伊斯曼認為，不能把員工對公司的“抱怨“看成眼中釘，而應視為對公司關心的表示。
喬治·伊斯曼所創立的“柯達建議製度”、“抱怨”登記製度確實是一個天才的管理方式。在這些製度下每一個員工集思廣益，公司就可以很容易地找到一個最適合的發展方向。而且，如果公司存在任何弊病，也可以及時地被反映上來，更加有利於高層對於整個公司狀況的總體性把握，以便於作出趨利避害的決策。
與此同時，即使員工所提出的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個員工在想什麼：二是建議人在得知他的建議得到重視時，無論最終是否被采納，都會得到一種被人重視的滿足感。毫無疑問，柯達公司用製度手段引爆了員工的潛能，“柯達建議製度”使柯達公司受益無窮。
總之，管理者應樂於傾聽鼓勵員工發表不同的意見。當討論問題出現反麵意見時，既不要斷然拒絕，也不要急於解釋，而應以熱情歡迎的態度，認真地耐心地聽取，要讓提出者詳盡地闡明自己的意見和理由，然後對他們的意見進行認真地分析。對其中合理的部分應肯定，並納入到方案或決議之中；有的合理意見由於某種客觀原因一時不便納入的，也應明確說明，以使提意見者理解。對其中不合理的部分，則應通過討論，從正麵說明道理，幫助提意見者提高認識。不要讓持不同意見的下屬有勝利者與失敗者的感覺，不要讓他們之間產生隔閡和敵意。