（五）案例故事：一日廠長製
韓國有一家衛生材料廠，自1983年3月開始，實行“一日廠長”製度。在每周的星期三，挑選一名員工做一天該廠的廠長，每周輪換一次。在短短的一年時間內，做過“一日廠長”的已有40人，占全廠員工的10％。
星期三上午9點，“一日廠長”上任，首先的工作是聽取各車間、部門主管的簡單彙報，以了解工廠的全盤運營情況，隨後與正式廠長一道巡視各部門、車間的工作情況。最後兩項工作是在辦公室裏，處理來自各部門、車間主管或員工的公文和報告。“一日廠長”有公文批閱權。在星期三，呈報廠長的所有公文都要首先經“一日廠長”簽名批閱。
廠長如果要更改“一日廠長”的意見必須征求“一日廠長”的意見，才能最後裁決，不能擅自更改。“一日廠長”還有權對工廠的管理提出批評意見。批評意見要詳細地記入工作日記，以便在車間、部門之間傳閱，各車間部門的主管必須聽取批評意見，並隨時改進自己的工作，還要寫出改進工作成果的報告在幹部會議上宣讀，得到全體幹部認可後方能結束。
三、執行製度化的流程
“重在執行”是企業成功的法寶，但是如何提升員工的執行力，如何促進執行的製度化，很多人都不得其法。執行製度化的關鍵在於設計一個良好的製度，並嚴格按照製度執行，最終才可提高企業執行的效率和效果。
（一）製度是執行製度化的“入口關”
隨著中國市場經濟改革的不斷深入，特別是中國加入WTO之後，市場國際一體化進程加速，市場競爭更加激烈和殘酷，無形中對企業的經營管理水平提出了更高的要求。
為了適應瞬息萬變的市場環境，很多國內企業主動進行管理理念的轉變和管理製度的變革，逐漸改變“家長式”或“作坊式”的管理模式，日益把製度化作為有效執行的核心，並提升到一定的高度加以深化，在日常經營管理活動中發揮重要作用。
但是，很多企業在製度化管理上存在各種各樣的問題。大部分的企業已經有了方方麵麵的規章製度，而且在企業的發展過程中不斷完善，但在推行落實過程中經常存在打折扣、推行難的問題，管理人員存在各種抱怨，企業老總也很困惑。執行製度化問題中製度本身的不足主要表現為幾點：
一是製度中沒有明確具體由誰負責抓落實，誰來執行，誰來監督，製度化管理沒有責任到人，有製度而無人落實和執行，導致很多企業的製度做得很精美，但被束之高閣，成為製度化管理的裝飾品。
二是沒有抓住製度管理主線。製度條理不夠清晰，雜亂無章，內容含糊，工作分哪些步驟，每個步驟做什麼，如何去做不夠明確，使製度在落實時難以操作，無法執行，落地性較差。
三是製度中涉及到各個環節和人員的職責和權限沒有界定到位，存在工作交叉和多頭管理，導致員工在執行製度的過程中出現錯誤。大家互相推諉和指責，都不願意承擔責任。
四是製度中對工作的標準在時間限定、數字量化、工作過程標準化方麵規定不夠清晰，在製度落實和執行的過程中存在過多的個人意誌，隨意性較強。管理的效率和工作質量難以保證，也無法對相關人員工作的有效性進行評價和獎罰。
五是很多的製度寫的比較細致，但往往缺乏相應的獎罰措施。做的不好應該承擔什麼樣的責任沒有在製度中予以明確，無法體現出製度的嚴肅性，難以發揮管理效力。做與不做一個樣，做好做壞一個樣，管理就會流於形式。
總起來說，上述問題在企業的執行製度化中比較普遍，製度化是企業管理的核心之一。企業製度本身的規範性、科學性、可操作性成為問題的焦點。人們常說“沒有規矩，不成方圓”，對於企業的執行來說，首先是要“有法可依”，這個“法”就是我們企業的製度，企業製度的合理性對執行製度化的有效性起著決定作用，也是執行製度化的基本切入點，我們應該有效地把好執行製度化的“入口關”。
（二）建立執行時的製度
我們認識到了製度在執行中的重要性，還需要把握好這個“入口關”。解決因製度本身的原因而導致執行難以落到實處的問題，需要建立執行時的良好製度。
1． 按哪幾步執行
很多企業的製度要麼很簡單，無任何價值；要麼是雜亂無章，東一榔頭西一棒棰，讓人摸不著頭腦；要麼是很空洞，套話連篇，抓不住實質，其結果都導致在製度的落實和執行上有章難循，無法操作。
主要的原因是對製度要管的事務或工作沒有深入地理解、掌握和感悟，肚裏貨不多，寫出的製度自然也難以切合實際，操作性差是不可避免的。作為建立製度的人員應該在書寫製度前進行深入地了解和分析，把製度所要管理的事務或工作分環節、步驟、方麵進行層層細分，細分到不能再細的地步，自然會抓住管理的主線，確立製度的綱要，綱舉目張，寫起來就會順理成章，執行的條理性、分工的細致性、製度的邏輯性也在其中得以體現。
2． 每步如何執行
在建立執行製度時，確定按哪幾步執行，每步如何執行就很容易做到。因為在做哪幾步執行時，建立製度的人員已經對製度所要管理的事務或工作有了深入地了解和分析，甚至已與當事人進行了溝通和討論，對製度要執行的事務或工作的整個過程具有深度的掌握和感悟，隻需要我們用樸素、準確的語言和文字對每步如何做、做什麼內容進行詳細描述就可以了。
關鍵是要把握好各個環節、步驟、方麵之間的邏輯關係和上下之間的銜接與配合。因為一個事務和工作的本身是一個獨立的主體，但它內含的各個環節、步驟、方麵之間不是孤立的，而是相互交融、有機配合的。
3． 每步由誰來執行
在企業管理中，很多的工作存在一責多崗或一崗多責的情況，工作內容存在交叉和重疊，執行的過程往往會涉及到很多人員和部門，這就需要在製度中做到職責明確、分工到人、權限清晰，具體到每個崗位和人員，才能保證工作落實到位。
否則，在執行過程中就會出現問題，要麼沒人做，要麼就互相推，責任沒人擔，特別是在出現問題時，也不知道找誰彙報和解決，管理出現混亂。但很多企業的製度裏往往以“有關人員負責或承擔”或“追究有關人員責任”的字眼進行界定，這是不行的。
4． 每步執行的標準是什麼
在企業經營管理過程中，我們應該把握一個原則：“你不能衡量它，你就不能有效管理它”，這也是高效執行的核心。任何一項工作都要有一定標準來規範和約束，否則很難保證或提高員工的工作質量和效率，同時，具體的標準對員工的考核也會是較客觀的依據，但往往是管而管不住、理也理不清。管理的有效性無法充分體現出來，這是大部分企業在製度化管理中的軟肋所在。
首先，要給工作一個明確的時間期限。我們應在製度裏對時間有一個明確的界定，如“每月5日”、“提前兩天”、“在10天內”、“截至31日”等，明確時間期限是發揮管理力的基本前提。
其次，工作任務應盡可能予以量化。應對在特定時間段內完成哪幾項工作、單項工作的重複頻率、工作達到的結果盡可能地進行量化，有利於對工作的質量進行界定和考評。有時候很多人是按時完成了工作，但是完成的質量卻很難保證，達不到公司的要求，就是因為沒有明確量化，工作就會失去明確的方向和標杆，結果就會打折扣。
最後，工作過程盡可能書麵格式化。對於一項工作，一會兒這樣說、一會兒那樣做，沒有標準的格式，當事人自己也很難對工作的連續性進行把握和回顧，特別在一對多或多對一的管理和配合中，每一個人都要花時間去琢磨每一個人的工作和意圖，需要不斷與每一個人磨合，有時候會讓人找不到感覺，無所適從，管理的效率自然會下降，員工之間的信任感也會受到影響。這就需要把工作過程中的方法、內容、信息進行書麵化，白紙黑字，明明白白，自己知道，別人也容易看明白。
更重要的是，在書麵化的同時，要以統一的格式進行規範，特別是注重各類表格在管理中的運用，比如工作記錄、工作總結、數據報表、信息登記表、工作交接等，大家都用統一的格式以書麵的形式進行體現。工作的標準化、連續性和銜接性就能有機地體現出來，隻有把握了過程，才能真正地做到規範化管理，最大程度上確保管理目標的實現。
5． 執行不了怎麼辦
如果一個製度沒有與工作標準和要求相配套的獎罰措施，解決不了“執行不了怎麼辦”的問題，在執行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力來按製度辦事是很難的，員工幾次違反製度而沒有受到及時處罰後，便會產生“製度無所謂，反正違反了也沒有什麼了不起”的想法，慢慢對製度的嚴肅性產生無所謂的態度，導致企業的製度化管理最終流於形式，成為一紙空文。
在製度推行落實的過程中，一定要高懸“獎懲”這個尚方寶劍，警鍾常鳴，如果有人違反了馬上進行處罰，突出管理的剛性和力度，才會體現出管理嚴肅性，是管理力產生的前提。
在製定處罰措施時，應以製度中明確指出的或提出的時間要求、工作量化要求、工作過程標準要求為依據逐點逐條提出，這樣的話，就相對比較客觀，有針對性和說服力，受罰方也比較容易接受，無話可說。很多企業的製度中處罰的措施規定比較模糊，個人主觀臆斷成分過多，容易使人產生不公平之感，具有很大的副作用。
6． 由誰來負責監督
在建立製度時，通過上麵五個流程，製度已經很係統、全麵、到位。對於製度本身而言不存在多大的問題，但在製度的實施過程中，如果不能確定由誰來負責這個製度的落實和監督，會導致製度難以按照預想的目的得到落實和執行。
在建立製度時，為確保製度的有效性要花費很大的心血，但在製度的落實過程中需要投入更大的精力。因為執行製度化的目的是以更高的要求或標準來規範和改進員工的不良工作行為或思想，這自然會與員工原有的工作模式和思維慣性產生衝突，需要由專人負責按新製度的要求對員工進行強化管理。
（三）案例故事：不拉馬的士兵
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現了相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動。軍官不解，詢其原因，回答說操練條例就是這樣要求的。
軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），便於在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調整，因此出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
誠然，大炮的炮管下麵站一個士兵是一項由來已久的製度，但是，這個製度或者說慣例卻是不合理的。作為一個管理者，不能隻是簡單地認同某些製度、慣例以及特定的行為，而是要多思、多看、多問，隻有將一個良好的製度經過自己的辨識，從內心得到深刻的認同，執行的過程才是愉快的，執行的時間才是快速的，執行的結果才是高效的。而對那些存有疑問、瑕疵甚至是不合理的製度，則要堅決地追問原因、追問責任，直至徹底革除。