馬獅集團在任用人才時，采取的是唯才是舉的用人之道。一直以來，他們不重資曆，唯才是舉。在他們看來，雖然像文憑、資曆等因素可以在一定程度上反映一個人的能力和水平，可以作為選才用才的一個標準，但它絕不是唯一的標準。公司創始人米高·馬格斯先生曾這樣說過：“馬獅信奉‘人才主義’，它的發展絕不依賴有學曆而缺乏創造力的人來推動，我們看重的是員工靈活的頭腦和創造性的思維。”同時，馬獅集團不像其他公司一樣看重員工的專業背景，他們看重的是員工們的專長，然後依據各自的專長，為其提供適合他的工作崗位。
曾有一個副總經理，他在學校裏學習的是機械專業，慢慢地，公司發現他十分擅長股票投資，於是就把他提升為了公司的副總經理，讓他主管公司的合並事務。對於員工的考評，馬獅集團采取的是“考之以績，責之以實”的方法，員工的實際工作績效是他們評價一個人的標準，績效高的人一定會加以重用，績效的低人也絕不會委以重任。
如此一係列的人才選拔策略是馬獅集團在長達百年的經營過程中，漸漸積累起來的。在這些策略的指導下，公司塑造了一個具有強大競爭力的團隊，人才是公司得以發展壯大的決定性因素，正是在這些人才的推動下，馬獅集團才得以成為了當今世界百貨業裏的領跑者。
很多人都認為任用親人要比任用外人可靠得多，但這在馬獅集團是絕對行不通的。一直以來，馬獅集團都在堅決摒棄任人唯親的做法。他們認為家族產業並不一定要由家族裏的人來管理，家族的利益並不能代替公司的利益。任人唯親將會嚴重影響公司的正常管理和運行。為此，馬獅集團將所有權和經營權進行了有效的分離，多年來，他們一直在遵循著唯才是用，任人唯賢的管理原則，如此矢誌不渝地堅守，為馬獅集團的發展奠定了堅實的基礎。
對於那些性格、行為迥異於常人的怪才，馬獅集團更是愛不釋手，嗬護有加。他們認為這些“怪才”是公司不可多得的人才。因為這些人的行為總是與世俗之道顯得格格不入，他們性情古怪，極富個性，對某一專業極為癡迷，這正是他們的特殊之處，一般來說，在他們怪誕的行為背後往往蘊藏著常人所沒有的能量和奇思怪想。從某種程度上說，“怪”就意味著創造性。
“善於授權，用人不疑”是馬獅集團的另一個用人之道。他們認為公司高層的工作就是作出重大決策，那些事務性的工作要交由下屬去做。這樣才能確保公司管理的高效。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術的重要標準。馬獅集團的一位總裁曾這樣說：“我在管理工作上，一直遵守著兩條格言：一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。”在長期的人力資源管理中，馬獅集團總結出了一套行之有效的授權做法：
一、當眾授權。有利於相關部門和個人清楚，老板授予了什麼權、權力大小和權力範圍等，避免在處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門或個人“不買賬”的現象。
二、擇人授權。根據能力大小和個性特征等區別授權。如性格外向者讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功；性格內向者授權他分析和研究某些問題則容易成功。
三、授權不“授責”。授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。授權的實質是請被授權者幫助辦事，是一種委托行為。授權後，事情幹得出色應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不盡如人意時，授權者應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
四、授權有根據。授權者以手諭、備忘錄、授權書、委權書等書麵形式。授權具有三大好處：1.藉此為證；2.明確授權範圍，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交；3.避免授權者將授權之事置於腦後。
五、授權有禁區。授權的禁區有：企業長遠規劃的批準權，重大人事安排權，企業發展方向決定權，重要法規製度決定權，機構設置、變更及撤銷決定權，對企業的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權等。
六、授權要慎重。要保持一段時間的穩定，不要朝令夕改，稍有偏差就將權收回。否則，會產生“三不利”：一是產生副作用，不利於工作；二是等於承認授權有失誤；三是下級會覺得不受信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，而不必馬上收權。
通過這樣的授權方式，馬獅集團打造出了一個管理高效的團隊。對於任何一個企業來說，良好的管理將決定著公司運行的好壞，它是公司競爭力的保證。回顧馬獅集團的經營管理史，不難發現，這種獨特的授權方式是其在多年的發展過程慢慢地形成的。它就像是一個發動機，在時時刻刻為馬獅集團提供著向前運轉的動力。在它的強力推動下，馬獅集團如此成為了業內名副其實的佼佼者。
此外，馬獅集團把福利當作激勵員工的重要方法，多少年來，他們在不斷滿足員工最基本生存需要的同時，還采取了各種措施讓員工分享企業的利潤。例如，讓員工持股、增長工資、獎金等。此外，還設有更加溫情的福利待遇，小到一頓飯一杯茶，大到住房、醫療等，長久以來，馬獅集團都在為員工進行著精心地設計。
1934年，馬獅集團專門創立了福利委員會，這是一個十分獨特的組織。該委員會由九個委員組成，他們全都不是公司的董事。委員會每周開一次會，從1934年到現在，從未間斷過。他們平均每周要處理八組個案。這些個案大都是與員工本身或其家庭因意外或患病而要求特別援助有關，一般通過捐贈、貸款、長期休養或者減少工作時數等方法解決。
如果某個員工的家人在美國去世，那麼，委員會就在第一時間為其準備好機票，並給以足夠的費用；如果一個女員工在照顧孩子的同時還要照顧老人的話，她可以兩年不來上班，但工資照發。在馬獅集團裏，福利委員會就像一個巨大的安全網，它將所有員工都保護了起來。
馬獅集團的另一個最有獨創特色的福利措施就要屬他們的預防保健計劃了。這是一項馬獅集團堅持了數十年的計劃，這個計劃讓馬獅集團在業內獲得了極高的聲譽。
這項計劃是馬獅集團在20世紀30年代設立的。他們聘請醫生定期到門市部巡回應診，隨著醫生的數目不斷增加，馬獅集團的每個門市部都有一個特約醫生。如今，這項計劃已經得到了全麵的發展。保健服務由一位主任醫生主持，職員有醫生、護士、牙醫以至物理治療師及足科醫師。一共有七位全職醫生，每人都擔負廣泛的任務。另外有7名非全職醫生，每人負責多個門市部的工作。特定的照射檢查服務是保健部的預防服務項目之一，主要為員工很大比例的女性檢查乳腺癌和子宮頸癌，檢查延伸到男雇員的妻子，為員工及其家屬的健康作出了貢獻，保證員工能全身心地投入工作。
1977年，馬獅集團推行了分紅計劃。該計劃規定，所有在英國為馬獅集團連續工作了5年的員工都可獲公司分配的股份。每年，董事會都依照當年的盈利決定分配給員工的股份數額。他們把分配股份前必須達到的最低盈利額定為1億英鎊，按公司經營所得除稅前盈利計算，在決定了要分派的股份數額後，董事會依據“員工占有股份=本年度該員工應納稅總收入/公司付出的應納稅總薪酬”計算。假如某個員工的總收入占所有可獲分配股份的員工的總收入的千分之一，那麼他便可以得到千分之一的股份分配。
正如馬獅集團的前任董事長雷薛福先生所說：“經理人員必須了解員工的困難並作出反應。高管理層應該知道員工的工作環境和各項福利措施的優劣程度。”數十年來，馬獅集團在業內總以福利高而著稱，他們為推行種種福利措施所花費的代價總會使試圖模仿它的其他公司難以望其項背。這些福利並不單單是福利，它所表現出的是公司對員工的關心。在馬獅集團的精心嗬護下，每個員工都感覺到自己受到了公司的尊重。
作為英國最大且盈利能力最強的百貨零售集團，如今，馬獅集團已經成為了西方管理學界公認的卓越管理的典範。
也許到這裏，我們就能明白，馬獅集團的成功奧秘就在於它的“以人為本”。因為他為客戶著想，所以得到了客戶的認可；因為他處處為供銷商考慮，所以得到了供銷商的信任；因為他關心員工的一切，使得他得到了員工的忠誠。如此一個處處為別人著想的公司，怎能不成為一家百年老店？