第七章 最有效的激勵，就是不用錢的激勵——掌握激勵與批評技巧，讓下屬自動自發地奔跑
最佳的工作效率總是來自於高漲的工作熱情，有效的激勵與批評能夠點燃員工的激情，進而促使他們的工作動機更加強烈，這樣不僅能夠讓他們產生超越自我和他人的欲望，還能夠將其潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的願景目標奉獻自己的熱情。因此，那些聰明的管理者就該在“批評”和“激勵”上下工夫。
南風法則——沒有誰會拒絕“溫暖”的管理藝術
“南風法則”出自於法國作家拉·封丹寫的一則寓言故事，北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
南風法則也叫做溫暖法則。它告訴我們：溫暖勝於嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求領導者要尊重和關心下屬，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領導者給予的溫暖。時刻以人為本，多點“人情味”，這樣，下屬出於感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。
日本企業內部管理製度非常嚴格，但日本企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理製度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶。促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。正是通過這種種方式，大多數日本公司的員工都保持了對公司的高度忠誠。
日本著名企業家島川三部曾自豪地說：“我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化。”索尼公司董事長盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。”
與其他日本公司一樣，鬆下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安全感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，百姓失業嚴重，生活毫無保障，絕大多數廠家都裁員、降低工資、減產自保。鬆下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。
這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的鬆下幸之助並沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。與此同時，工人一個不減，生產實行半日製，工資按全天支付。鬆下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，隻用了不到3個月的時間就把積壓商品銷售一空，使鬆下公司順利渡過了難關。在鬆下的經營史上，曾有幾次危機，但鬆下幸之助在困難中依然堅守信念、不忘民眾的經營理念，使公司的每次危機都在全體員工的奮力拚搏、共同努力下安全度過,凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，鬆下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。
古語雲：得人心者得天下！隻有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業的發展忠心地工作。要想俘獲員工的心靈，除了上麵日本企業的那些方法，還有一種非常有效的方法——讚美。“讚美”就像溫暖的“南風”，能讓員工熱血沸騰，積極主動地工作。世界著名的玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱就是一個讚美員工的高手。
玫琳凱送給員工的溫暖——讚美——主要有兩個方麵：
1．別針的讚美：玫琳凱最經典的獎品。這些別針在美國達拉斯設計製造，然後用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容顧問。在每一個不同的階段，當你有了一些進步和改善的時候，玫琳凱都會獎給你各種不同意義的別針，玫琳凱公司每一位美容顧問都會以佩戴各種各樣形式各異的別針為榮。
2．物質讚美。
比如，粉紅色轎車的讚美：這是對美容顧問的最高獎勵。從1969年開始，每年年底，玫琳凱都會送出一批粉紅色凱迪拉克轎車給業績前5名的美容顧問(美國是粉紅色凱迪拉克，中國還有粉紅色別克、桑塔納等)。這種“帶輪子的獎杯”，不僅讓金牌美容顧問自豪不已，而且成為玫琳凱公關宣傳的流動載體。
另外，還有《喝彩》雜誌的讚美和紅地毯的讚美。
人人都希望被讚美，女性尤其如此，玫琳凱高明之處正在於不斷地向員工吹“南風”，讓員工在讚美中感到溫暖，讓她們真正從內心發現自己、相信自己、挑戰自己。“人性最大的渴望就是得到讚美和肯定。”戴爾·卡納基一語中的。
南風法則是領導者激勵員工和收服員工心靈的有效手段。如果要想成為一個優秀的領導，就必須掌握這種手段。總之，在企業中，往往贏得員工尊重的手段不是威力，而是熨貼人心的“溫暖”。這些“溫暖”可以是尊重、愛護和關心，也可以是鼓勵、肯定和讚美。
邊際效用——給員工的激勵要不多不少，恰到好處
在這裏，邊際的含義是增量，即額外增加的量。 “邊際效用”是指某種物品的消費量每增加一單位所增加的滿足程度。
邊際效用有一個特性，那就是這種效用會隨著“邊際”的增加而逐漸遞減。舉一個通俗的例子，當你肚子很餓的時候，有人給你拿來一籠包子，那你一定感覺吃第一個包子的感覺是最好的，吃的越多，單個包子給你帶來的滿足感就越小，直到你吃撐了，那其他的包子已經起不到任何效用了。
我們可以通過一個小事例來說明邊際效用：一個人在水果攤上買了2斤蘋果，在裝袋子時候攤主又拿起一個蘋果送給顧客，這個額外增加的蘋果所帶給顧客的心理滿足就是邊際效用。
羅斯福曾三次連任美國總統，曾有記者問他有何感想，總統一言不發，隻是拿出一塊三明治讓記者吃，記者吃下去，總統又拿出第二塊，記者勉強吃下去，沒料到總統又緊接著拿出第三塊三明治，記者趕緊婉言謝絕，這時羅斯福笑笑說：“現在你知道我連任三屆總統的滋味吧。”
邊際效用的應用可以說是非常廣泛的。例如，給員工的獎勵就不能盲目進行，而要恰到好處。假如你是公司管理層，要給員工漲工資，給2000元月薪的人增加1000元帶來的效應一般來說是比7000元月薪增加1000元大的，可能和7000元月薪的人增加2000元的相當，所以似乎給低收入的人增加月薪更對公司有利；另外，經常靠增加薪水來維持員工的工作熱情看來也是不行的，第一次漲薪1000元後，員工非常激動，大大增加了工作熱情；第二次漲薪1000元，員工很激動，增加了一些工作熱情；第三次漲薪1000元 ，員工有點激動，可能增加工作熱情；第四次……直至漲薪已經帶來不了任何效果。這就需要領導者采取掌握激勵員工的度。作為領導者，在管理員工的時候就要注意根據邊際效用遞減的規律調整自己的策略。
如何應對激勵中存在的邊際效用遞減現象是企業領導者麵臨的挑戰之一。那麼，具體來說，該如何去做，以確保激勵收到預期的效果呢？
第一、激勵要講求藝術。
1、激勵不可一概而論
針對不同的員工具體情況以及他們的不同的激勵偏好，采用不同的激勵手段。由於員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環境要求都不一樣，並且，由於受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，領導者在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事製宜，選擇適當的機會和環境。
2、結合正負激勵
激勵員工時應結合正負激勵，而且要多用正激勵，少用負激勵。正向激勵會令被激勵者情緒高昂、精神振奮，而負向激勵則會令被激勵者沮喪懊惱、失去鬥誌。很顯然，正向激勵更能令被激勵者朝著期望的目標進發，而負向激勵有時使用不當，可能會適得其反，使被激勵對象逆反心理加重，更加不願意努力。因此，作為領導者要堅持正麵鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。
3、物質激勵要適度
邊際效用遞減理論告訴我們，隨著物質激勵量加大到一定程度，其邊際效用會呈遞減趨勢，這表明，物質激勵的作用是有限的，因此企業在實施物質激勵時一定要適度。要根據具體情況采用多種激勵手段，如物質的、精神的手段，自我實現的手段等，從而增加總的激勵效用，此外，要善用和巧用精神激勵，慎用和惜用物質激勵。
第二、提升企業文化。
企業文化是全體員工在工作中逐漸形成並認同的，可以認為企業文化是企業實施激勵的基石，隻有在良好的企業文化氛圍下，激勵的效用才能更強更持久。雖然沒有正式的規章文本，但卻通過非正式的道德規範、文化習慣和企業精神的感召力，協調著企業的組織管理和人際關係。企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規範、企業生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業實踐的結果，又影響未來的實踐。因此，為了創造良好的業績、達到預期的效果，企業在采取激勵措施時，應重視企業文化的建設。
在現代企業管理中，給予員工的獎勵不能太多，也不能太少，太多了會效用遞減，太少了起不到作用，而是要恰到好處。人是企業發展最為重要的因素，領導者能否成功地從獎勵和文化等方麵對員工實施全麵的激勵機製，以達到激勵的預期效果，並且保持效果的長久性，避免其邊際效用遞減，發揮員工的積極性和創造性，直接決定著企業未來的市場競爭地位。還要從企業文化和管理機製等方麵進行提升和改進，以便降低激勵的邊際效用遞減。
激將心理——要善於激勵那些好強的下屬
“激將心理”就是通過隱藏的各種手段，利用別人的自尊心和逆反心理積極的一麵，以“刺激”的方式，激起不服輸情緒，讓對方進入激動狀態（憤怒、羞恥、不服、高興）導致情緒失控，然後去執行你想讓他執行的事。
說到底，人是感情的動物.激將法是一種很有力的管理技巧，但在運用時要掌握分寸，不能過急，也不能過緩。過急，欲速則不達；過緩，對方無動於衷，無法激起對方的自尊心，也就達不到目的。領導者在管理過程中，就必須想方設法調動感情的力量，來激發員工的熱情和幹勁。特別是那些好強的員工，這種方法更有效果。
1912年，美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基（Andew Camegie）以100萬年薪，聘請查理·斯瓦伯（Charles Schwab）為該公司第一任總裁時，全美企業界為之議論紛紛。
因為斯瓦伯對鋼鐵並不十分內行，而且在當時，百萬年薪已是全美最高，卡耐基為何要付那麼高的薪水呢？原來卡耐基看上他善於激勵部屬的特殊才幹。
斯瓦伯上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產量落後，他問該廠廠長：“這是怎麼一回事？為什麼你們的產量老是落後呢？”
廠長回答：“說來慚愧，我好話與醜話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇他們，沒想到工人軟硬都不吃，依然懶懶散散。”
那時正是日班快下班，即將要由夜班接班之時。斯瓦伯向廠長要了一支粉筆，問日班的領班說：“你們今日煉了幾噸鋼呢？”
領班回答：“6噸”
斯瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字，默不作聲地離去。
夜班工人接班後，看到地上的“6”字，好奇地問是什麼意思。日班工人說：“總裁今天來過了，問我們今天煉了幾噸鋼，他聽領班說6噸，他便在地上寫了一個6字。”
次日早上，斯瓦伯又來工廠，他看到昨天地上的“6”字已經被夜班工人改寫為“7”字了。
日班工人看到地上的“7”字，知道輸給夜班工人，內心很不是滋味，他們決心超過夜班工人，大夥兒加倍努力，結果那一天煉出了10噸鋼。
在日夜班工人不斷地競賽之下，這家工廠的情況逐漸改善。不久之後，其產量竟然躍居公司裏所有鋼鐵廠之冠。斯瓦伯隻用一隻粉筆，就能鼓舞人們奮發向上的本領，這就是他獲得全美最高薪的主要原因。
激將法是一種刺激味較濃的激勵方法，往往能引起對方情緒的較大波動，因而在運用時口氣要慎重，用詞要有分寸，要防止把激將變成嘲諷或奚落對方。如果用得不妥，會弄巧成拙。
查理·斯瓦伯就是運用“激將法”，利用了員工爭強好勝、不甘落後和維護集體榮譽的本性，造成競賽之勢，從而解決了企業麵臨的棘手問題。
?另外，在用激將法的時候一定要講究技巧。
領導者在使用這種方法的時候要適可而止。每個員工承受外界環境的刺激或壓力都是有一定限度的。在此限度內，給予刺激、壓力的強度和“內驅力”成正比，即人們常說的“越激越奮發”，壓力變動力，屬於有能力而沒有勇氣完成，那就激將；一旦超過了這一限度，就會導致與期望相反的反應，強弩之末不能穿透一張白紙，任你如何激將，他是死豬不怕開水燙。既沒本事又沒勇氣，激將法其奈我何？
鯰魚效應——正確引導下屬進行良性競爭
“鯰魚效應”是指在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條生性活潑的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突、四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”在管理中通常被作為激發員工活力的有效措施。它給管理帶來的一個啟示是，一個團隊如果都是相同個性、相同思維邏輯的員工，那麼，這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍會給那些固步自封、因循守舊的“沙丁魚”式員工帶來競爭壓力，從而喚起團隊的生存意識和競爭求勝之心。另一個啟示是，作為管理措施的改善，組織要不斷地引進新技術、新觀念，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方麵實現創新，保持整個組織對新事物的敏感和包容，這樣才能使企業增強生存能力和適應能力。適當地吸引一些“鯰魚”式員工加入團隊，這樣會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新、帶來多贏。
關於鯰魚效應的應用總結起來，主要有三點：
第一、引進鯰魚式的領導者。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，並且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象征著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮於事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規範製度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正麵的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
第二、引進鯰魚式的員工。
在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。那麼它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經曆的人加盟，如果都是清一色的員工，那麼這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。但是鯰魚的數量應當加以控製，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流領導者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。