十五．團體思維利與弊
圖："挑戰者"號爆炸的瞬間
--當"團體"忽略"個人"時，往往會帶來災難。
理論加油站：頭腦風暴法
頭腦風暴法(Brain Storming)，又稱智力激勵法，它是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，並以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性"風暴"。它適合於解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。
隨著發明創造活動的複雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而"群起而攻之"的發明創造戰術則顯示出攻無不克的威力，因此頭腦風暴法也被視為突破群體迷思的一大法寶。
有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否"離經叛道"或"荒唐可笑"。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表"這主意好極了！""這種想法太離譜了！"之類的"捧殺句"或"扼殺句"。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。
第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。
按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對於這種"坐飛機掃雪"的設想，大家心裏盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有個工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法後，大腦突然受到衝擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出"用直升機扇雪"的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。
會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大、周期長，一時難以見效。那種因"坐飛機掃雪"激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終於在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。
趣味實驗：
1.網絡通緝令
實驗原理：我們很容易被鼓動，從而犯錯。
實驗主持人：若幹網民
實驗對象：虐貓殺手
實驗過程及結果：
2006年2月26日，一名為"碎玻璃渣子"的網友在某網站發了題為《憤怒：半老徐娘血腥虐殺小動物》的帖子，通過粘貼組圖披露了一名時髦中年婦女將一隻可愛的小貓放到地上後，竟然用高跟涼鞋的鞋跟踩進小貓的眼睛和嘴巴，致使小貓腦袋被踩碎而死。該帖一下子就引起了網民群體的極大憤怒，一些網民自發的將殺貓照片製成通緝令的樣子，尋找虐殺小貓的凶手。更有網民自發懸賞千元，發出"宇宙A級通緝令"。6天後，網民鎖定了踩貓者，隨後該踩貓者的個人資料被完全公布在網上，其所在單位也受到騷擾。無奈之下，2006年3月8日，該單位決定停止當事人的工作、停發工資，並責其向公眾道歉，此事才算告一段落。
實驗聯想：
如今，"網絡通緝"現象在互聯網上屢見不鮮。網民的這種行為也是群體極化的一種體現，具體表現為：網民一開始即有某種偏向，在網上通過交流後，人們朝偏向的方向繼續移動，最後形成極端的觀點和行為。所以，在一些"網絡通緝"中，才會有人跟帖回複一些諸如"棒殺"、"拉出去槍斃"等帶有極端侮辱性的人身攻擊言語，甚至最後擅自公布"被通緝者"的個人資料和隱私，以此達到泄憤和懲罰的目的。當我們遇到這種情況，應該要保持清醒，不要被團體思維衝昏了頭，凡事要考慮清楚，避免因一時糊塗而犯下大錯。
2.挑戰者號的災難
實驗原理：當聽到不同聲音的時候，我們應該拋棄偏見，重新思考。
實驗主持人：美國宇航局
實驗對象：挑戰者號航天飛機
實驗過程及結果：
1986年1月，當美國宇航局決定發射挑戰者號航天飛機時，群體思維很顯然導致了悲劇的發生。由於考慮到零下溫度會對設備造成的危害，在Morton Thiokol製造航天飛機火箭加速器的工程師們，以及在Rockwell International製造繞行太空船的工程師們都反對這次發射。Thiokol的工程師們擔心低溫會使聯接火箭四個部分的橡膠封口變脆，以至於不能封住過熱的氣體。公司的高層專家們在回憶中都提到，在這次注定失敗的任務之前的幾個月，他們已經警告說無論封口能否封住，一旦飛行失敗了，這就是決策層帶來的災難。就在發射前一天晚上的電話討論中，工程師們向拿不定主意的主管們以及宇航局的官員們提出了他們的看法。宇航局的官員們原本就很希望這次已經被耽擱的發射繼續下去。一個Thiokol的官員後來證實說："我們都陷入思考的過程，但沒有人試圖找出一些跡象來證明它們不能工作。" Thiokol的首席執行官還宣布說："我們需要做出一個管理決策"，然後他要求自己的工程師兼副總經理"摘下工程師帽子，換上管理者帽子"，結果就形成了無懈可擊的錯覺。
為營造一致同意的錯覺，這位執行官隻讓管理者為這次的太空飛行進行投票表決，而把工程師排除在外。做出繼續執行任務的決策後，一名工程師曾提出讓宇航局的官員再考慮一下："如果這次發射出了任何意外，"他預言道，"我肯定不願意做那個不得不當眾解釋為什麼要進行這次發射的人。"最後，出於心理防禦，宇航局的首席執行官根本不在乎工程師們的觀點，也不理會rock-well官員們所持的保留意見，他在排除了異議的情況下，自信的將挑戰者號送上了它的悲劇之旅。
實驗聯想：
挑戰者號事故調查小組總結道："技術的原因與組織的原因在挑戰者號事故中不分伯仲，泡沫材料撞擊上升中的航天飛機與事故關係密切，而宇航局的組織文化也是一樣難逃罪責，"另一個同樣重要的原因是組織內的阻礙者"屏蔽了關鍵安全信息的有效溝通，抑製了專家意見中的不同聲音。"