任何不利於華為發展的因素都有可能被視為“華為的冬天”，再卓越的企業，也會看到些許“冰冷”的端倪，而華為靠的就是堅定的信念，溫暖地走過了每一個“冬天”，這個信念就是——堅持隻做一件事。
很多人會問，任正非是怎樣為華為製定戰略構想的，為什麼每一次都成功得那麼堅定？任正非對此的回答總是，華為是被逼出來的！任何生命的繁衍生息都離不開環境的塑造，生物與環境之間的相互關係就構成了生態。可以說，生命是環境的產物，那麼任正非所言的“華為的成功是被逼出來的”大概就是這個意思了；環境又會在生物的發展曆程中或多或少地發生變換，比如華為的卓越品質早已扭轉了外國品牌在中國市場的多年壟斷局麵，仿佛自有了科技，中國就一直依附於外國品牌而生存。無疑，華為的出現成就了任正非，成就了華為人，更成就了中國的高科技市場。
企業戰略與營銷學中，最常用的分析手段就是將企業放在大環境下進行科學地剖析，這個大環境包括政治環境、社會環境、技術環境與經濟環境。其中，政治環境包括國家的方針政策、法令法規，以及國內外的政治形勢；社會環境指的是人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水平等；技術環境一般是與本行業有關的科學技術的水平和發展趨勢；而相對於其他環境因素，更能與企業的發展息息相關的就是經濟因素，企業所處大環境下的經濟因素包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場等。
1987年，深圳出台了“18號文件”，該文件明晰了民營企業的產權問題，在深圳經濟小環境的改變之下，華為在任正非“被逼無奈”下應運而生了，恰逢當時大環境也傾向於支持民營企業的發生和發展，直接為華為的前進選擇好了方向和目標。“後來，華為發展到一定規模時，我們感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。”任正非說。但如果把錢分了，華為就沒了，華為的員工就麵臨著下崗，中國的勞務市場就會多出那麼幾萬或十幾萬的再就業人員，這不就是給社會添麻煩嗎？特別是對多年來支持華為成長的廣大消費者市場，所有的華為用戶都將失去信賴已久的夥伴。這是任正非所不能想象的，也是華為不願麵對的局麵。
千鈞一發的時刻，深圳又出台了“22條”，規定投資先不征稅，等到收益後再征稅，這則條款隨著華為的發展實行了好幾年，這些年也足夠華為發展壯大的了，再後來，華為已經規模化了，“22條”完成了它成就像華為這樣的企業的使命。
為了堅持做好一件事，華為在技術和人才上的付出是巨大的，為此，任正非一點也不心疼，好鋼一定得用在刀刃上。每年數百億的研發投入，每年9位數的用於IBM顧問團的管理支出，這些數字是很多企業幾年的銷售額，但在華為，這是每年都還會遞增的“新常態”。對於為什麼會花如此大的支出用於企業管理，任正非坦誠地說：“你們知道嗎？豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的一個工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費，我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。現在我們正在自己往前走，就想再做得更簡單一些、更好一些。”