的確，經過了本世紀的17個年頭，一大批中國企業在勞動密集型向知識力密集型轉型升級過程中倒下了，有一大批企業，特別是科技類公司又在知識力密集型向創新型迭代過程中萎縮甚至瀕臨消亡。不得不說，華為作為一直以來專注於科技的公司，它的穩健成長、疾風飆進值得所有中國企業學習與“跟風”。
那麼，作為承上啟下的知識力密集型企業，到底是怎樣的一種形態呢？其實，我們隻要將華為的這一點細節做好研究，就等同於吃透了企業的三種形態。回首華為30年的成長曆程，仿佛置身於中國企業此岸與彼岸之間的介質中，看得清也看得透。可以說，華為是勞動密集型企業，來自全球的華為員工總數從2008年的8萬名員工攀升至2017年的18餘萬名員工，其中，截至2016年，從事研發的員工就已達8萬人，占全員工總數的45%左右。所以，華為是貨真價實的勞動密集型企業，隻不過，擔當華為勞動者的均是一群智力卓越的超強大腦們，是一群名副其實的知識勞動力。嚴格意義上來說，華為是由一群有學識、有技術的“超強大腦”組成的勞動密集型企業。
華為的“勞動力”是能夠創造出附加值的知識勞動力，是由能夠萌動創新力量的創新型人才組成的不斷壯大的知識勞動力團體。相當長的一段時間裏，華為的這種“知識力密集型”或將成為中國企業不可替代的核心競爭力，成為世界科技競爭中一條不可逾越的鴻溝。於是，華為這個“知識力密集型企業”的先鋒官不僅要做好自身的創新和發展，更重要的是做好科技領域領航者的職責，引領中國比鄰世界。那麼請問，華為是怎樣去做的呢？
不難理解，華為的成功不是靠招募大量工程師“搭架子”，而是要對這些“準基因”進行時時刻刻的學習和創造。這裏，我們又回到了對華為人才培養的思考問題上，華為對人才的培訓、組織、學習、考核、創造、激勵等措施都十分奏效地為華為的戰略發展奠定了堅實的核心基礎。一個徒有技術的企業可能會在短時間內戰勝很多手無縛雞之力的中小企業，甚至可以像帶著裝備進行武裝越野的將士們有力量、有魅力。在智能製造時代，技術是核心，但懂技術的人才才是核心中的核心。
科學地講，技術是人才研發和創造出來的，人才可以塑造技術，但技術卻不可能創造一個血肉靈動的人出來，這就是技術與人才最大的區別。華為一直做科技研發，因此任正非一定不會忽略對人才的持續培養和塑造。華為的“知識力”遠比任何的價格戰、攻堅戰、衝鋒戰等來得更加靠譜、更加有價值。
過去的中國企業隻是懂得如何組織工人更有效地提高工作效率，使企業獲得更高利潤。但過去的中國企業並不擅長組織工程師來創造更高的價值，即便選擇了製造業這個最荒涼的領域，也很難生存長久和有意義。倘若將更為先進科學的組織方法根植在企業的人才培養計劃中，那麼中國很多個這樣的企業，就將會創造出不一樣的成績。知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，比如華為。
“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這是著名的管理學大師彼得·德魯克的至理名言。華為17萬餘名員工之中，1/2由研發和技術型人才組成，這個比例20多年來幾乎沒有太大的波動，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。
圖3-2 微笑曲線示意圖（略）
“附加價值在供應鏈的分布形態已經發生了變化，中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節，向‘微笑曲線’的兩端延伸。”中歐國際工商學院民營企業研究中心黃少卿研究員做出了如上分析，也許這微笑的背後凝聚了華為掌門人任正非的堅定。這就是掌管中國最強大的科技帝國公司所應具備的戰略眼光。