德國式的領導模型中主要有三大特點：專注於目標、強大的執行力與教練式的溝通。無疑，華為始終如一的那份堅持受益於領袖任正非的“專注”精神。在做“專注”，甚至將這份“專注”做到晶瑩剔透的程度，任正非就不能麵麵俱到去碎片化管理，他需要更多的能夠獨當一麵的副將來鞍前馬後，他才能夠得出空閑來高瞻遠矚。
被任正非選用的人，首先是值得信任，才可以放權給他，那麼這個人就必須同任正非一樣，至少具備領導者相似的素質和精神——信任員工，不斷挖掘員工的潛力，努力將員工帶到一個共同學習的空間領域不斷完善自我、塑造自我。當很多細致性的工作都被放心地交給高層、中層、基層員工後，任正非的手裏就沒有負擔和壓力了，此時的他才能夠擦亮眼睛，看得更高、更遠、更透徹，做出的決策更精準、更具有競爭性，始終保持高姿態不自貶地努力和前行。
任何一個行業市場都存在強大的競爭，越是高處，競爭越激烈，倘若失利可能受創愈嚴重。華為成長於發展的每一個階段，所麵臨的競爭風險和壓力有所不同，每一階段，華為努力的方向與目標也有所區別，但任正非給華為人的最高目標隻有一個——活下去！
簡簡單單的三個字，細細品味開來卻有著深刻的意蘊和風度。這裏麵有企業生存不可或缺的居安思危，有與時俱進下不斷創新集成的前瞻意識，有穩中求進勇於試水的膽量和堅持，更有任何風浪都難以撼動的專注與篤定。
想要做好一個難以被撼動的品牌，它必須擁有其他產品不可同視的獨一無二，這就要求企業不斷研發和創新，這是一個以技術為導向的高精尖產業生存法則的關鍵，也是華為“活下去”的籌碼。1987年創立於深圳的華為，還隻是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司銷售代理。2014年2月25日在世界移動通信大會上，華為創新地推出全球最小的運營級路由器——原子路由器（Atom Router），同年10月9日全球百大品牌排行榜出爐，中國民營企業華為排名第94位，這是首次有中國企業登上這一榜單。華為代表的不僅僅是通信行業，也不僅僅是以技術為導向的產業，它代表的是中國，是進步！
2015年，華為全年實現銷售收入3950億元，同比增長37%，其中，華為用於技術研發方麵的投入超過1000億元（超過蘋果公司用於研發的費用81億美元），占了總銷售額的1/4以上，同比增長145%。要知道，華為在2014年用於研發的費用（408億元）“僅僅”是2015年（1000億元）的40%，卻也是全球同行業之最了。過去的10年裏，華為用於研發創新的費用3000億元，同行業中的聯想10年研發成本僅僅44億元，不及華為一年的研發成本。如此這般的努力，華為想不進步都難！
一個企業品牌的塑造，離不開領導者正確的決策，同樣離不開耕耘在一線的員工及領導團隊的偕同進步。在任正非的概念裏，應該賦予每一個華為人“領導者”意識。所以，在2004年的時候，任正非便提出一個叫作“輪值COO”的模型。
COO即首席運營官，又稱運營官、營運總監等，這是一個公司團體裏負責監督管理每日活動的重要高階官員一職。所謂“輪值COO”，就是指華為的7位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。其實，當時進行決策機製改革的華為公司，本意是要任正非一人主持辦公會的，但是他不願意這樣做，一方麵是不想牽涉更多向遠處和高處“張望”的精力，一方麵他是真的比較重視人才的培養，其主要的工作內容是與幾大“常務”溝通順暢開展工作。所以任正非推出了這個“輪值COO”的模型，並在華為堅持了8年之久。
這樣的決定，讓任正非遠離了常規的碎片化經營，甚至遠離了日常的管理製度，使他成為一名真正的華為思想者，而不是遇到任何問題都會被拋出來問個究竟的“問題解決者”。除此之外，任正非在華為還推出了輪值CEO製度，從體製上製約了“山頭文化”的坐大，為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。這樣的創新體製使整個華為的決策過程越來越科學化和民主化。
今天的華為，在任正非的領航之下穩中求進了30多年，而未來的華為還有很多個30年、100年……華為能夠在競爭激烈的通信行業最終活下來並活得最美、最優雅，成為世界最大的通信設備提供商，這並不是偶然，而是情理之中、意料之內！