為了創造出實打實的好產品，華為人始終帶著一股“拚命三郎”的勁頭兒，華為的一磚一瓦都是靠這樣的拚勁兒創建起來的。
1 集權下沉，讓一線決策
很多個企業在經曆過創業、發展、崛起、守業……各個階段之後或者過程之中，都會不可避免地出現“中央集權”，即企業管理的集權製。通常情況下，這些企業的管理權都會集中在級別較高的管理層，實現高度統一的指揮，中層或基層都沒有決策權。這樣集權製的缺點在於過於專製而缺乏民主，優點則表現為公司資源得到較為科學的整合，提高了整體資源的有效利用。
從客觀的角度分析，企業管理的集權製有它產生的必然性，也是企業發展過程中可能性很大的一個產物，它的產生與存在有著不容忽視的意義。但是，如果這種集權製管理不當，給企業帶來的將是不可估量的損失。
現代企業的管理體製隨著個性所需及經營進步，逐漸對管理上的“集權”進行了升華：公司董事會和經理層會按照企業的相關授權規則將一定的管理權逐級下放，分配給其他部門或企業個人，從而拉長企業整條產業鏈，凝聚鏈條上各個節點的利益相關者向同一目標遞進，一定程度上為員工或其他組織的主人翁意識養成提供了良好的機會和環境因素。這種將一定的企業管理權“下沉”的方式更有利於現代企業的戰略發展，特別是項目決策權與指揮權的“下沉”，對企業的實際發展未嚐不是有利的。
表5-1 企業管理集權製的優點與缺點
優點
（1）有利於企業領導人在生產經營活動中進行統一指揮、集中領導、果斷決策；（2）有利於企業領導人對企業的整個組織及經營活動實行全麵控製；（3）能有效地擬定和貫徹企業的經營戰略；（4）可以充分利用企業的經營資源；（5）有利於提高企業的整體效益。集權製適當削弱了下級管理層的管理權限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅動而做出與整體利益相違背的決定，有利於實現企業價值最大化
缺點：
（1）企業高層管理人員工作負荷加重，有權就要多做事，他們難以騰出時間和精力來深入考慮企業發展的重大問題；（2）不利於調動下層人員的積極性、主動性，影響企業下層管理人員的培養，實踐是達到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權限的限製，其實踐機會必然減少，得不到適當的鍛煉和培育，減弱了企業的人力資源儲備；（3）有可能導致企業重大的決策失誤，當企業某個高層管理人員完全集所有重大決策權於一身時，就會因個人偏見、私利觀念等因素給企業造成難以估量的損失，甚至毀滅一個企業。企業治理結構的經濟成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集權製下，由於上級管理層不能夠及時、完全地掌握企業所處經營環境的信息，而下層雖能夠準確地獲取信息，又沒有一定的決策權限，從而使企業無法做出有效合理的決策，產生信息不對稱成本。委托代理成本是指在分權製下，企業各級管理層之間因產生委托代理關係而引發的成本。管理權限下放程度越大，這種成本也就越高。
任正非在華為內部的講話中，曾多次提到權力下沉的相關內容，在2014年一次四季度區域總裁會議上，任正非曾總結出華為未來勝利的三大保障，其中，每一保障的核心都詮釋了“集權下沉”的宗旨。
任正非在講話中表示：“華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的製度和規則，這個製度與規則是進取的；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特征是善於學習的。”
“堅強有力的領導集團”“要聽得進去批評”，任正非所要指明的就是區域與BG（華為有三大BG，即運營商BG：etw：er；企業BG：enterprise。每個BG下又分很多個BU，即busi，“經營單元”之意，華為的BG不是一個特定的部門，而是一個業務集團）之間的緊密聯係。
任正非認為，項目的指揮權應該放在區域，隻有在該區域奮鬥的華為人才最清楚市場競爭環境，更了解消費者的訴求，對該地區的競爭者更為了解，所以區域的指揮權所做出的“指揮”才更有價值和意義。BG與區域相比資源豐富，後方儲備充足，對“戰場”最有利的價值就是作為資源中心來支撐一線作戰。片聯（華為片聯不是一個部門，而是一個組織，是由華為老資格、威望高、絕大多數做過地區部門總裁的人組成的，負責考察華為幹部，提拔華為中、高層幹部的。有幹部提名權的，特別是破格提拔的華為幹部基本都出自於片聯推薦）的主要作用則是推動幹部循環流動機製的形成，營造出作戰氛圍。