華為全球化的第一站就是深圳的“鄰居”香港，接著是中國的“鄰居”俄羅斯，之後便是整個拉美市場。電信領域的“農村”就是任正非認為的電信發展相對比較薄弱的國家，從這些國家入手相對容易，初戰的勝利對軍團整個戰役過程的鼓舞作用巨大，任正非此策略的“步步為營”、層層包圍，領導著華為艱難但卻勝利地取得了最終的勝利。從東南亞到中東地區，從非洲到歐美發達市場，任正非攜華為的這次“國際旅遊”收獲頗多，但適合不同戰場的武器和子彈也是不盡相同的。
比如深圳的“近鄰”香港，華為所使用的“武器”是以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品；在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，在中東、非洲等區域市場，華為主打的產品為移動智能網；在德國、法國、西班牙、英國等發達國家，任正非更注重的是與當地巨頭企業和代理商合作，其中，華為的10GSDH光網絡產品就是從德國開始的。
華為的全球化戰略一直比較成功地進行著，這其中的功勞離不開任正非最初的“本地化”理念以及全球資源的有效配置，隻不過，這成功的背後永遠抹不去的還有其所遭遇的困難與挑戰。
華為全球化進程中遇到的第一大問題就是母子公司管控問題。林子大了遇見的鳥的種類就會繁多。企業規模逐漸大了，隨之而來的就是管控模式的調整與更新。華為原有的組織結構與管控模式固然是很多企業向往成功可借鑒和複製的經驗之品，但卻不能照搬到華為的全球化進程中來，必須得重新明確和調整職能與定位，多輪變革中，萬變不離其宗的始終是——華為是中國的品牌，中國人具有絕對的發言權和決策權。其他國家的人才與高管固然是華為人學習的典範，但任正非是講究人才以績效和結果“開口”的務實領袖，無功不受祿，無過自然也不會貶之，華為是絕不會“喜新厭舊”用舊人的淚水勾勒新人的微笑的。不忘初心的迭代即使速度不一，目標和方向也都還是不會改變的。
母子體係的問題不再是問題的時候，全球化的資源配置問題就光明正大地被擺放在了談判桌上。就在華為大刀闊斧進軍歐美市場的時候，其營銷體係中的員工就都被派到國際戰場上，此舉必然造成國內市場的人才“大虧空”。招聘、引進、深挖這些途徑都需要時間，更需要足夠的人去操辦這些事情，而一些新晉升的年輕管理者們因為缺乏必要的一些經驗，直接導致華為的一定市場份額被中興等企業搶奪走了。
厚此薄彼不是任正非的習慣，華為斷然不會因小失大，更不會因大失小，戰略布局不是黑熊掰玉米，拿這個就丟下之前的那一個。走全球化就要做國際品牌，隻是對於一個中國的本土品牌而言，越是精英高端產品，其國際影響力越低。華為的歐美之路走得並不順利，華為的技術與優勢在國際市場上幾乎不占有任何優勢，甚至與國際電信巨頭們的合作也有被防備和挑釁的時候。但即便險阻重重，任正非依然沒有放棄在這條路上的摸索、前行甚至奔跑。
華為的全球化資源配置給予了很多國內外企業及企業家啟示：注重研發，毫不吝嗇研發的投入，不計成本地培養和吸納技術人才，決定了華為的技術進步，也決定了華為成熟地站在世界領先的地位之上；因地製宜的差異化營銷理念是華為開拓國際市場的金鑰匙，生存離不開環境，企業的生存更離不開所處市場的大環境，理想照進現實永遠不能規避環境這一關鍵因素。人們常說“大樹底下好乘涼”，強強聯合的結果很大程度是共贏，相對小的企業“抱大樹”同樣也是一個雙贏的科學選擇——大樹吸納一部分小樹的營養幫助自己更快長成參天大樹，小樹借助大樹的“羽翼”平安健康地茁壯成長。國際化的發展離不開與巨頭企業的合作，也離不開與國際上科學的管理體係的接軌和並肩，與其在多變的市場上尋找風向標，不如在風吹的前一刻就快速反應與決策。
狙擊手一個人是不能夠實現最佳狙殺任務的，他需要一名充分了解自己的觀察手的配合，華為內部堅守著團隊的力量和“去英雄主義”的思想文化，那麼外部環境中的合作共贏自然也必不可少，相信這也是華為全球化進程中資源最優效配置的關鍵節點。華為已準備就緒，那些國際巨頭和經銷商們，是否也做好了拉弓的架勢？