可以說，任正非在世界各國的獵奇人才、招募高管，一定意義上為華為的全球配置積累了強大的資源庫，華為國際化的道路奔跑得是否快速，很大程度上依賴於資源配置的全球化。
機緣兩個字離不開機會和緣分兩因素的強強聯合，機會並非人人都平等，緣分也不是時常出現，但有一點值得肯定，緣分是某種必然存在的相遇的機會和可能。有緣即能相遇，有準備就能很好地把握，任正非在華為“七年之癢”的時候做出一個重大的決定——開啟華為全球化戰略。
1994年是華為誕生的第7個年頭，那一年的1月11日，國務院做出《關於進一步深化對外貿易體製改革的決定》，提出我國對外貿易體製改革的目標是：統一政策、開放經營、平等競爭、自負盈虧、工貿結合、推行代理製，建立適應國際經濟通行規則的運行機製……這本是促進中國改革開放的一項貿易體製改革，但對於任正非而言，卻有著另一個更為遠大的理想，華為的全球化之路是否可以借助中國改革開放的東風一路高歌。這一年，華為自主研發的數字交換機進入市場並取得了較好的成績，占據了一定的市場地位，與此同時，任正非預見了未來的行業市場一定會經曆一場聲勢浩大的競爭，沒有誰能肯定在這樣的戰爭中有著絕對必勝的把握，任正非定義的華為是要堅持做好一件事，並不意味著要沿著一條路走到底。中國的改革開放勢在必行，華為的全球化戰略理應提到日程上來，這是華為的未來一定要有所經曆的選擇。依然是這個令人刻骨銘心的1994年，華為首次參展在北京舉辦的國際通信展，並於兩年後正式提出了全球化的戰略及其布局。
如果將華為的全球化之路劃分為三段的話，那麼第一段可謂是屢戰屢敗，屢敗再屢戰！一個中國的本土企業想要在自己的國度上擊敗其他國家的品牌或許可以實現，但若在東道主國家打敗其國家的企業和品牌可就難上加難了，但是任正非並沒有放棄，開弓沒有回頭箭，國內的市場已經進入慘烈的競爭，此時打道回府無疑是自尋死路，任正非可不是那種輕易放棄的人，行軍打仗要的就是一鼓作氣。在任正非的堅持下，華為的國際化進程中開始有了零的突破，從一無所有進入到參與國際招標，也許此時的華為依然一無所有，但卻有著讓全世界認識自我的機會，有機會就要把握得住，無論什麼時候，機會在手就是成功的第一步。
然後，華為的這條國際之路便順理成章地進入到第二階段，即取得突破性進展的階段。任正非所言的突破和進展就是哪裏人多就把“子彈”往哪裏打！因為人多的國家，打電話的需求就會更多，對華為來說就是值得拓寬的市場，然後就是華為人走進這個國度，再在這個國度中聘用一些本地化的員工，使華為的生存又多了一份保障。
幾經努力與拚搏，在2000年到2001年間，華為的國際化道路進入第三階段，開始拓展強大的歐美市場。歐美市場是每一個跨國企業都想分割一口美味蛋糕的地方，同時又是很多企業涉足後不久便瀕臨消亡的戰場。華為進軍歐美之路主要分為兩條戰線：一條是華為全球布網後在歐美之外的國家逐漸“收網”，另一條就是大力拓展歐美市場。
21世紀初，通信設備的關稅相比較其他行業而言算是低的，這樣的背景所帶來的就是最激烈的國內、國際競爭。華為以一匹“成本領先優勢”的黑馬姿態殺入國際市場注定了其要經曆一場難以預知的拚殺。果不其然，國際電信的幾大巨頭本就研發成本巨大，這回麵對著華為這匹黑馬的“成本領先優勢”，瞬間失了方寸。不過很快，電信巨頭們發現了新轉機——與華為達成戰略合作，當然，這樣的合作對華為、對國際電信巨頭而言是個互利互惠的雙贏選擇。
於是，華為開始在全球多個國家設立研究所，且專注於核心技術的研發，隻不過這一次將地點分散在全球各個“人多且需求大”的國度。通過在不同國家設立研發所，任正非開始為華為的人力資源管理設定了一個“本地化”的競聘條件。很多國際先進的人才帶著他們的隱性優勢紛紛加入到華為軍團中來，更為華為遠在中國深圳的總部公司產品開發提供了巨大的技術支持與服務保障。任正非開始了全球布網的同步開發進程。而對於那些並不算發達但卻有很大需求和市場的國家，任正非依托的是華為自主品牌建設，在不算發達的國家裏，華為占據優勢，有足夠的資源配置供自己塑形象、創品牌、贏口碑、搶市場；在世界頭號的幾大發達國家中，華為更好的出路便是與巨頭們強強聯合，先分羹，再布局，之後再“見機行事”。