摘自《華為人報》第71期《要從必然王國走向自由王國》，該文選編自華為公司總裁任正非先生向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處級以上幹部座談會上的發言。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源泉是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力，接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
華為的核心價值觀分為七條：
第一條（追求） 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。
也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向才使我們從昨天走到了今天，今年（2010年）我們的產值在100億元左右，年底員工人數將達8000人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小，今年我們的研發經費是8.8億元，相當於IBM的1/60，產值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發經費是它的3.5%，產值是它的4%，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。我們最近製訂了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網設備供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點，經曆了十年的臥薪嚐膽，公司開始向高目標衝擊。
（1）以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度做評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求，一點一滴地實現。
公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務，如我們的任職資格評價體係是請美國HAY公司來做顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改，任何整改都得先刨鬆土壤，這就要先從自我批評入手才能聽得進別人的意見。
人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的，必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量；沒有服務，管理沒有方向。
（2）堅持按大於10%的銷售收入撥付研究經費，追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度以增強公司的活力，吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
（3）在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢是我們競爭力的基礎。建立產品線管理製度，貫徹產品線經理對產品負責而不是對研究成果負責的製度。
（4）貫徹小改進、大獎勵，大建議、隻鼓勵的製度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全麵最佳化的有引導的自發的群眾運動。
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見，我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。
務虛的人幹四件事：一是目標，二是措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控製。務實的人首先要貫徹執行目標、調動利用資源、考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然後進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策製度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理製度。
（5）破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。