我們決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大，最後被肯定下來是因為隻有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。進入信息服務業有什麼壞處呢？自己的網絡、賣自己的產品時內部就沒有壓力，對“優良服務是企業的生命”的理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣的企業是必死無疑了。
第二條（員工） 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工是我們的事業可持續成長的內在要求。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發現企業的優秀員工的，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣，企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素，所以要構築一個寬鬆的環境讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機，市場部有一個“狼狽組織”計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。
（1）機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
（2）我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。
（3）我們不搞終身雇傭製，但這不等於不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由雇傭製促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。
（4）華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學曆，其次才是經驗。
（5）工資分配實行基於能力主義的職能工資製。獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外還享受醫療保健等健康待遇。
（6）自動降薪。公司在經濟不景氣時期以及事業成長暫時受挫階段或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度以避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
（7）晉升與降格，我們讓最有責任心的人擔任最重要的職務。到底是實行對人負責製還是對事負責製這是管理的兩個原則，我們公司確立的是對事負責的流程責任製，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理，高層實行委員會製把例外管理的權力下放給委員會並不斷地把例外管理轉變為例行管理，流程中設立若幹監控點由上級部門不斷執行監察控製，這樣公司才能做到無為而治。
（8）職務輪換與專長培養。我們的幹部輪換有兩種：一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫作商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深，因此資深兩字就控製了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展；二是有利於優秀幹部快速成長。
第三條（技術） 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上開放合作地發展領先的核心技術體係，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
（1）緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。
（2）高度重視核心技術的自主知識產權。我國引進了很多工業，為什麼沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手裏。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長又不受製於人。
（3）遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關係，使自己的優勢得以提升，並使優勢更優勢。
（4）沒有基礎技術研究的深度，就沒有係統集成的高水準；沒有市場和係統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。