“80後”一度被“70後”、“60後”認為是“有個性的人群”，當越來越多的“90後”脫穎而出的時候，“80後”當初的“光環”似乎也不再那麼的耀眼，因為“70後”、“60後”開始用“不是人的人群”再度評價“90後”。“90後”之所以成為令更多的企業頭痛的事情，是因為很多企業的員工大部分都是“90後”新生代。他們熱情、有衝勁、容易接受新鮮事物、知識麵廣、相對容易塑造團隊氛圍、不再把待遇要求作為首要條件；與此同時，他們還有著責任意識差、規劃意識弱、嚴謹不足、容易放棄、不能吃苦、怕麻煩、脆弱、承壓能力弱、一不高興就辭職甚至是突發性離職提前連個招呼都沒有的強烈自我的個性。就是這樣一群矛與盾綜合難分的“90後”，讓企業喜憂參半。
作為號稱17萬大軍的中國本土品牌，華為在國際化的今天斷然不會放棄中國這片熱土，華為的血液熱情流動，很多創業初期的“40後”、“50後”甚至是“60後”都步入了退休的大軍，隨之崛起的中堅力量就是“70後”和“80後”，而“90後”作為全球性的新生力量，自然也成為了華為員工的一分子，隻是如此不同於往代人的“90後”，華為該如何駕馭呢？
華為國際谘詢委員會顧問田濤在一次演講中將對“90後”員工的管理納入到了一個研究課題中，並著重對比分析了“90後”和“70後”“兩代人”管理上的本質。
我們都知道，華為的發展史就是中國民營企業的奮鬥史，那麼華為的人才管理機製也就至少從6代人的身上提煉出了人力資源的本質與迭代。如果以10年為一個記錄“代”的周期計算，那麼自“40後”任正非開始至今天的“90後”新生力量，華為共經曆了6代人的締造：“40後”的任正非創立了華為，“50後”的高管是同華為一起成長起來的奠基人，“60後”、“70後”是華為最早一批知識型技術人才梯隊，有核心高管也有在研發方麵做出卓越貢獻的科學家、技術專家等，而目前的華為組織架構中，中、高層的管理者、科技骨幹多為“80後”一代，正是事業宏圖大展的最佳人生階段。“90後”作為大批湧進企業中的基層員工和年輕主管，其在員工管理的體係中，其實與“70後”的管理並沒有本質差別。至少在華為，並不存在“有問題的一代”，如果社會上真的存在這樣“有問題的一代”，那也是個別企業自身管理上出現了問題。
華為的人力資源管理體係仿佛是一個“六世同堂”的大家庭，其家庭成員均是沒有血統關聯的共同體，其唯一的可以被稱為關聯的因素就是——都是為華為奮鬥的人。
通過勞動者創造出的勞動回報，隻有再用於人類美好未來的投資中才是最有價值的。所以任正非會將15%的營業收入投入到研發資金池中，為鍾情於華為的消費者提供更高品質的服務和更卓越的產品。
錢財，取之有道，用之有度。一個對消費者時刻傾其所有熱情的企業，這份情，對於他們的親人自然是有過之而無不及的。當“互聯網時代的管理革命”開啟了華為的人力資源體係時，互聯網這個偉大的工具固然為成長中的企業變革做出了突出的貢獻，但智能的管理還遠不及人性化的管理，智能製造與人性基礎的管理相比還是遜色的。
向華為學習的企業，一定不能忽略了華為成功的人力資源管理體係，特別是對“90後”一代年輕華為員工身心本質上的錘煉和關愛。
前文中我們提到過華為在開拓國際市場時，一些成熟的國內城市的高管不忍心放棄本土優越的條件而趕赴非洲等國家去重新開拓市場，於是任正非采取了任命一些有奮鬥精神、有闖勁的年輕一代，給予他們更高的報酬和晉升空間，甚至於給高管一樣的權力去闊斧拓荒。也就是自那個時候開始，華為在海外市場上鋪墊了一大批年輕的高級管理人員，其中不乏“80後”和“90後”。