誰說“90後”就是“有問題的一代”？在華為，“90後”的奮鬥精神和吃苦耐勞一點也不輸老一輩人。華為非洲的7000名員工就是一群“90後”，非洲的工作環境特別艱苦，是那種華為最初創業的艱苦所不能及的艱和苦：在非洲的華為員工每天吹著由上億隻蚊子組成的“龍卷風”；南非的員工還練就了一身挨得住瘧疾的“百毒不侵”之身；而趕赴伊拉克、阿富汗、剛果等戰區的華為員工，通常都是在客戶提供的裝甲車、全副武裝的軍人擔任的“保鏢”的保護下去危險地帶安裝、維修設備。
槍林彈雨“沐浴”下的生活，需要多麼強大的內心才能夠堅守，與這份堅守同在的，還有華為人家眷的強大支持。有這麼一位被譽為華為的“美女英雄”，新婚僅三天，便隨著丈夫前往戰亂中的剛果。他們住的房子就在戰區，牆壁上懸掛著的不是夫妻的婚紗照，而是一顆顆彈痕所裝裱出來的生活寫實。即便如此，鮮少有踏進非洲國度後再輾轉回國的“90後”，他們和所有的華為人一樣，和“70後”“60後”一樣，是華為最可愛的奮鬥者。這樣的價值觀與人生觀就是華為締造出來的對財富、權力、功名、成就感的別樣價值取向。
如果一定要追溯華為對“90後”一代在管理上的不同之處，那應該是多一分理解、多一分擔當、多一分教誨、多一分寬容和多一分培養。
2012年，華為的員工培訓體係進行了一次大規模的革新——剔除了原有的授課式培訓和網絡式培訓，規劃出一套更加與時俱進的“721法則”培訓體係，即70％的能力提升來自於實踐，20％來自於導師的幫助，10％來自於真正的學習。
在此基礎上，為了盡可能減少以“90後”新生代為主體的新進員工群體的流失率，也為了之後的發展和管理，華為會在這些畢業生進入企業後，先分流至各個業務部門，為其尋找指定的老代新“導師”。因為在畢業生進入華為之前，這些“導師”已經較為頻繁地與他們進行過電話溝通，所以彼此都是熟識的，一旦正式畢業進入華為的大門，這些畢業生會更順利地步入到“華為人”的角色中來。很多準華為人，在校期間就開始接受“導師”分配給自己的任務，包括相關理論的再學習、專業技能等基礎的進一步夯實。
這些畢業生走出校門的第一步就進入華為的大門，並且在進門之前就已經清楚自己想要的是什麼樣的工作，這樣的彼此“剛需”很大程度上減少了人才的流動性，也增加了其企業忠誠度。
比如那些前腳走出大學校門，後腳就邁進華為遠在非洲市場大門的“90後”畢業生們，他們做出這個選擇的很大原因是，想在畢業之後的最短時間內賺足“第一桶金”。華為非洲的員工差不多3年就能賺足100萬，有的“90後”想用這100萬去做留學基金，進行下一步的自我培養。不過也有“過來人”表示，他們這樣的想法其實到了非洲的第二年就發生了質的變化，或者因為晉升了職位，或者因為加薪，他們可能在最初的“三年計劃”之後賺得比100萬多很多的回報，這樣的回報可能是留學了幾年之後也難以擁有的巨額財富。倘若留在華為，這樣的巨額財富一定還會再在數字上有所變化。
一個很小的事例，我們看到了華為對於員工，不僅僅是“90後”員工的養成計劃——給予足夠的發展空間，隻要達到了既定的績效，就賦予其足夠的薪酬福利和晉升平台。相信成就感是每一個奮鬥者所收獲的最真實也最有價值的一種回報。也正因為華為一直堅持“以奮鬥者為本”的價值觀，基於奮鬥和貢獻來平等給予員工權和錢的分配，以洞悉、順應和駕馭人性為邏輯和主線，才有了今天的華為。
遇見“90後”，並不等於遇見了麻煩，誰又能說得清，是不是“90後”遇見的是麻煩的企業呢。