第一章企業基業常青的基因
企業文化、持續經營、卓越領袖、優秀品牌、家族管理、誠實守信等，都是企業基業常青的重要基因。一個企業，要想做到基業常青，就必須葆有相當豐厚的企業文化，要有卓越的持續經營能力，有高瞻遠矚的企業領導；同時，也要誠實守信，形成自己獨特的品牌。
“最合時宜”的企業文化打造基業常青
一個企業經營的最高目標，應該是一種“信念”的實現。IBM前CEO沃森認為企業文化就是一個企業的“信念”。他說：“我深信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發員工多少激情與才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方麵，公司做了什麼。公司正經曆代代相傳期間發生的許多變化，如何維係這種共同的宗旨與方向感，我認為答案在於我們稱之為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作為所有政策和行動的前提。”
在今天瞬息萬變、危機四伏的商業競爭中，鮮活明晰的企業文化是一個企業永續經營的中流砥柱，也是企業基業得以常青的重要保證。
對一個具有悠久曆史的“百年老店”來說，與時俱進的企業文化是企業保持青春活力和永續經營的基石。對於不斷進步的社會生活來說，企業文化會同周圍環境互相影響而產生某種“行為準則”，也會因“時空”的轉移和某些驅動因素的影響而與時俱進，曆久彌新。在商場上，往往數十寒暑就能使滄海變桑田，而企業的文化基石是百年老店永續經營、曆久彌新的關鍵因素。
從一般意義上來看，企業文化應該包括四個方麵的內容。
一是企業的最高目標或宗旨。企業是一個經濟實體，必須獲取利潤，但我們絕對不能把盈利作為企業的最高目標或宗旨。企業經營實踐證明，單純把盈利作為最高追求，往往適得其反。世界上比較優秀的企業大都以為社會、顧客和員工服務等作為最高目標或宗旨。
二是共同的價值觀。所謂價值觀就是人們評價事物重要性和優先次序的一套標準。企業文化中所講的價值觀是指企業中人們共同的價值觀。共同的價值觀是企業文化的核心和基石，它為企業全體員工提供了共同的思想意識、信仰和日常行為準則，這是企業取得成功的必要條件。因此，優秀的企業都十分注意塑造和調整其價值觀，使之適應不斷變化的經營環境。
三是作風和傳統習慣。作風和傳統習慣是為了達到企業最高目標和共同價值觀服務的。企業文化從本質上講是員工在共同的聯合勞動中產生的一種共識和群體意識，這種群體意識與企業長期形成的傳統和作風關係極大。
四是行為規範和規章製度。如果企業文化中的最高目標和宗旨、共同的價值觀、作風和傳統習慣是軟件的話，那麼行為規範和規章製度就是企業文化中的硬件部分。在企業文化中硬件要配合軟件，使企業文化在企業內部得以貫徹。
現實地看，最終存留下來的文化一定是為眾人所肯定的“最合時宜”的文化。隻有“最合時宜”的企業文化，才能確保企業基業常青。
企業文化的力量到底有多大？美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在其管理學經典名著《企業文化與經營業績》中是這樣說的：“企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響，很有可能在下一個10年成為企業興衰的決定因素。”“企業文化會產生極其強有力的經營業績。無論是對付企業的競爭對手，還是為本企業消費者提供服務，它都能促使企業采取快捷而協調的行為方式，也能引導掌握知識者在歡歌笑語中跨越經營的險灘。”
長期存在的企業，必然有與其環境相適應和不斷調整的企業文化；走向消亡邊緣的企業，企業文化一定不適合其所應對的環境，或者無法持續調整。當郭士納成為IBM的CEO後，麵對IBM的困境，郭士納意識到，老沃森父子倆創立的企業文化是IBM鼎盛時期的支柱，也同樣是這樣的企業文化使IBM這幾年每況愈下。郭士納決定調整企業文化，在對企業管理方式變革之後，擯棄了前任肢解公司的經營戰略，重組公司管理層結構。經過一係列的動作和多年的運作，郭士納調整了IBM的文化，並重新帶領IBM獲得輝煌。
企業文化與企業長期經營業績存在著極強的相關性，首先是企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素）、重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝於那些沒有這些企業文化特征的公司。
其次是企業文化在下一個10年內很有可能成為企業興衰的關鍵因素。由於種種原因，經營業績不佳的企業的企業文化對企業財務管理存在著負麵作用。最為重要的原因在於這些企業文化會對企業采用必要的新型經營策略或經營戰術的行為產生抵觸。在當今日新月異的世界裏，一成不變的企業文化在未來10年中對企業財務管理會有更大的負麵作用，這一點是可以預見的。
第三是對企業良好的長期經營業績存在負麵作用的企業文化並不罕見。這些企業文化容易孳延，即便在那些彙集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經營行為、阻礙企業進行合理經營策略轉變的企業文化容易在相當長的歲月裏緩慢地、不知不覺地產生，且往往產生於企業正處於獲得經營業績的時候。這種企業文化一旦存在，就極難改變，這一點對那些不重視或忽視企業文化建設的人敲響了警鍾。
第四是不良企業文化的改變是困難的，也是可能的，關鍵在於企業決策者的選擇和努力。企業文化建設的成敗取決於企業領導者，也就是企業家自己。對於一個企業來說，是重視企業文化建設，積極培育適應時代要求、凸現企業個性的企業文化，還是忽視企業文化建設，把企業文化建設看作是一勞永逸或者是無足輕重的東西，這些都直接決定著企業的興衰與成敗。
持續經營保證企業基業常青
中國經過改革開放三十多年的發展，國內企業逐步開始做大做強，走向世界的企業也不在少數。世界500強企業中有了69家中國企業的身影，在做大的目標實現的同時，國內也不乏曇花一現的企業。太多的“流星企業”時刻敲響警鍾提醒著企業家。國內的企業家們已經深刻認識到企業做得大、跑得快並不一定好。如何在將企業做大的同時做長久，如何保證企業能夠持續地經營下去，已經成為國內企業發展必須要著重考慮的問題。
20世紀80年代中後期，以海爾、聯想、海信、長虹為代表的一大批中國企業便開始相繼提出了“創辦百年企業”“辦成百年老店”“辦成一個實實在在的長壽公司”等企業理念和口號，可以說“百年”已經成為中國大企業麵臨的下一個戰略目標。時至2011年6月，IBM的百年華誕又給“百年企業”這一熱點添了一把火。一波研究“百年企業”生存之道的熱潮又開始風起雲湧。“創業難，守業更難”的道理誰都明白。作為一個已經成功的企業家可能更想知道，到底是什麼樣的基因讓國外這些著名企業能夠存活如此之久？
目前，在大多數人的頭腦中，長壽企業的管理目標還停留在為“利潤最大化而管理”的層次上。其實這就如同認為“吃得飽”就“活得長”的認識類似。很顯然，事實並非如此。而隻有能夠持續經營，不斷保持“新陳代謝”的企業，才能經營長久，才能家業千秋萬代。
持續經營就是要加強變革
企業是人們為了實現某些目標而人為形成的組織，它具有目的性、自主選擇性和適應性等特性。當外部環境變化時，企業可以通過戰略的調整主動適應環境。企業死亡是由於其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中，很多企業死亡了，其中最重要的原因就是經營管理不善。所以從理論上分析，如果經營管理妥善，企業是可以持續發展的。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在七百多年了。
國際上的百年企業無一不是通過不斷地變革保持企業活力的，擁有130年曆史的東芝便是例子。東芝是一個典型的經曆了曆史巨變、人世滄桑、戰火洗禮、世紀風雲的“長壽企業”。早在1939年，東芝便成為了當時最大的電機企業，之後在戰後重建大潮中更是迅速發展。但是在1960年左右，東芝患上了諸多企業難以避免的“大企業病”，發展進入了停滯期。直到1965年，東芝才通過“土光革命”，將公司從內至外大幅改革：大刀闊斧地整頓關聯企業；解散東芝貝克巴公司，出售東芝化學工業公司和東芝製藥公司；對45人的領導層進行調換；通過“選擇的經營”集中擴充了強有力的業務部門；為了使家電部門產銷一體化，將東芝商事公司的主業務歸口總公司。經過果斷的整頓，東芝又被注入了新的活力，再造出一個能很好適應外部環境變化的新東芝。東芝相繼創造了很多“日本第一”，如第一台冰箱、第一台微波爐、第一台電飯鍋……1996年，東芝再次陷入低迷。此次依靠西室泰三大刀闊斧地推進改革，又一次拯救了東芝。
IBM也是一樣。靠打孔機發家的IBM何以最終成為IT業的巨頭，其中經曆了數次至關重要的變革。首先，第一次平台轉型便來自於對電子技術的接受。進入到電子時代，IBM開始致力於第一代大型機System/360的開發。System/360的開發花費了很多年時間，以及50億美元的資金，而當時還是在20世紀60年代。最終，這一戰略獲得了成功。但由於大型機業務的利潤一直很高，IBM遲遲未能推出廉價的分布式計算係統。到了20世紀90年代初，分布式計算係統開始蓬勃發展，這導致IBM的業務模式崩潰。1993年，IBM大型機業務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。當時已經非常接近現金斷流的境地，IBM隻好通過裁員35萬人以削減成本，最終艱難完成大型機到分布式係統，包括個人電腦的轉型。
有了前車之鑒後，IBM更快地發現了大型數據中心和網絡提供的計算服務開始興起，而桌麵電腦則開始越來越不重要的趨勢。IBM還預計，這種雲計算的發展將加速“大規模數據”的出現，而“大規模數據”是進行信息發掘的素材，可以提供有價值的分析結果。因此，自2005年以來，IBM花費了140億美元收購了超過20家提供各類“業務分析”服務的公司，開始實現其第三次平台轉型。
眼光有多遠，企業才能持續多遠
企業的轉型是基於長期戰略，不應該是一種逐利行為。目前，全球知名的百年企業的大轉型也就在3～5次之間。國內上市公司盲目轉型的太多，往往都是源自於短期利益的爭奪。無論從哪個行業發家，看到房地產火了，便大舉投入地產；無論是否需要，資源價格上漲，便一擁而上購買資源礦產，這種屢見不鮮的主營業務變更，其實往往體現了戰略上考慮不足，缺乏長久眼光。
企業要想持久，就得避免激進，將眼光放長遠。
技術創新促成百年企業持續經營
世界500強中的百年企業，基本都是工業革命加上信息革命的產物。誕生於技術時代的企業自然一直以技術創新作為核心，這些企業中沒有一家企業是以“照搬”維持其生命力的。技術創新並不難得，難得的是如何一直保持這種優勢，將爆發力轉化為耐久力。
卓越領袖引領企業基業常青
如果稍加留意，你會發現，卓越的企業領袖對於企業基業常青絕對功勳卓著。
卓越的領袖建立並發展了基業常青的企業，他們中的大多數是本行業的翹楚，有的已成為全球管理界的榜樣。研究表明雄才大略的企業領袖共同擁有著使自己的企業有別於其他公司的基本特質和動力。
在不少基業常青的公司中，初創時隻有諸如強生、通用電氣和福特汽車三家公司受惠於卓越的構想。而這種構想，基本都來自於其雄才大略的領袖。曆史已經證明，凡是基業常青的公司，必定有一個胸懷遠大、誌存高遠的領袖。
事實也正是這樣，很多企業經理，尤其是商學院的學生們，往往把公司的常青寄托於偉人式領導。他們認定這些高水準的CEO，靠著過人的恒心和毅力，克服公司發展中的重大障礙、吸引優秀的人才，在公司曆史上的重大事件中扮演了舉足輕重的指導者角色。雄才大略的企業領袖確實非常需要有遠見和個人魅力。領導人的身份、魅力和創意，在“常青”上的貢獻是非常積極的。
雄才大略的企業領袖通常都是製造時鍾的人，他們主要致力於建立一個組織、一個會滴答走動的時鍾，而不隻是找對時機，用一種基業常青的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線。他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切，因此，很多這樣的領袖會成為媒體關注、宣揚、崇拜的明星領導人，比如通用電氣的韋爾奇。
“英明領袖”可以做到“精準地報時”，即展示出公司當下的成就和領導者造成的轟動效應。但這種令人豔羨的浮華外表後麵隱藏著經不住時間考驗的危險。當下“精準的報時”就是下一刻的“過時”。因此，為了持續不斷地精準報時，需要的是鍾表，需要不斷有英明卓越的領導產生出來。所以，基業常青的企業既追求偉大領袖的名聲，更追求行之久遠的製度。雄才大略的企業領袖的成功至少部分是來自深植在組織裏的基本程序和根本驅動力。一個卓越的構想或者英明的領袖，其作用無可替代。這些公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在於它們是傑出的組織，更在於其有一個無法複製的領袖。所有產品、服務和構想，不論多麼偉大，終究會過時；但是，一個雄才大略的企業領袖卻會依照原有組織不斷地產生出來，隻要公司具有組織的力量，就能繼續保持基業常青的活力，這樣的公司才不會衰敗。