第六章領導市場：通用的全球化理念
在通用電氣公司(簡稱通用)現有的戰略措施中，全球化是曆史最悠久、最深入人心的一項。用通用首席執行官傑克.韋爾奇的話說，全球化“幾乎不再是戰略措施，而更多的是一種本能了”。在提出這一戰略措施後的15年當中，通用從一家80％的收入來自美國境內的本土公司發展成為到1999年41%的銷售收入來自海外的全球化公司。韋爾奇非常重視這一戰略措施，並且確定了未來幾年通用要從海外獲得大部分銷售收入的經營目標。他認為，實現這一目標將是通用在新世紀維持生存和增長的最好保證。
全球化策略從揀“鑽石”開始
韋爾奇並不是一夜之間就決定將通用全球化的。他的全球化思想根源於60年代，當時他在通用塑膠事業部工作。“我29歲的時候購地建廠，那是適合‘我的事業’的‘我的土地’。當時我感到，塑膠工業最終將成為真正的全球化行業，我的興趣僅在於此，而從未想過通用的全球化。公司的全球化對當時來說不過是一派胡言。”
到了20世紀80年代初，全球化對大多數經營者來說仍然還是一個陌生的名詞。事實上，大多數美國公司首腦對全球化市場深感困惑。跨國經營看上去艱難、複雜且麻煩。多年來，他們的經營是以美國市場為中心，而且經營得十分出色，似乎沒有必要去改變這種狀況。
然而，鋼鐵、紡織、造船、電視機、計算機、汽車等許多一度由美國占主導地位的市場正日益受到來自海外，尤其是日本企業的競爭，美國的製造商們越來越處於不利地位，這就使人們開始意識到不能再認為“世界其他地區”是無足輕重、不相幹的了。
韋爾奇的過人之處在於他比別人更早地意識到市場上這些變化。他從接手通用開始，就意識到競爭對手日益“非美國化”，要想在瞬息萬變的競爭環境中生存下來，必須用一種新的觀念和新的策略來引導公司。他相信，企業在本國市場上的領導地位不再是成功的保證。他提出：“全球化是理所當然的事，企業成功的規則隻有一個——國際市場的占有率。獲勝的公司屬於那些能夠掌握命運的公司，全靠開發全球市場獲勝。”韋爾奇將全球化視作通用麵臨的巨大機遇，並毫不遲疑地采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。
在冷戰的末期，韋爾奇越發感受到了來自海外市場的巨大機會：“長達半個世紀的戰爭、恐懼、憎恨，以及在防衛上所耗費的時間和精力都將要結束。一個充滿機會的和平的世界正在等待著我們。蘇聯、東歐與中國都在一夜之間從計劃經濟轉向市場經濟，世界各地一下子平靜下來；國界與市場也相繼被開啟，為那些快速、有開創力和競爭性強的公司創造了大量的機會。”
在上任之初的前幾年，韋爾奇集中精力於公司企業重組和內部改革，進行著革命性的變革運動，出售了競爭能力不強、未在行業中占據“數一數二”地位的企業，同時精簡官僚機構，減少管理層次，把通用改造成為一家具有高效率、高競爭能力的企業。韋爾奇很清楚一個道理，正所謂磨刀不誤砍柴工，在把通用電氣全麵推向海外之前，必須夯實公司在本國的業務，為向國際化進軍打下堅實的基礎。
通用的副董事長保羅.弗裏斯科也早已感覺到全球化的壓力，但他知道公司必須經過“重組、關閉或賣掉”的階段。“如果在母國沒有堅實的基礎，將難以跨入全球化的時代，一旦基礎已經穩固，我們將立即行動。”
果然，80年代中期，通用開始明確提出公司全球化的目標，並采取積極行動：飛機發動機集團加強了與法國Snecma公司的同盟關係；醫療設備係統與日本橫川電器公司合資成立橫川醫療設備係統公司，與韓國三星公司合資成立SMS公司；塑料部門與日本的Mitsui公司和Nagase公司分別建立合資企業，並開始在巴西建廠生產塑料產品；工業係統部門與日本Fanuc公司合資建立了自動化企業。
通用真正的全球化革命始於1987年夏季。盡管當時華爾街有些人對韋爾奇的行為表示懷疑，但他仍在到處探索，希望找到一條途徑來進一步加強公司醫療設備係統的企業。他把注意力集中在法國最大的電器公司湯姆森聯合企業上，這家聯合企業包括醫療診斷設備係統和家用電器。
韋爾奇找到湯姆森企業的老板阿蘭.戈梅斯，提出自己的收購建議：因為湯姆森公司的醫療診斷設備係統並沒有給湯姆森公司帶來多少利潤，但是如果通用一旦擁有它，便能增強公司在歐洲的地位，而通用在美國和日本市場上已經具有堅實的地位了。
聽完韋爾奇的建議後，戈梅斯提出一個讓韋爾奇吃驚的反建議：“做個交易怎麼樣？用你們的家用電子企業交換我們的醫療診斷設備企業，我們另外付8億美元的現款。”韋爾奇幾乎不敢相信自己有這麼好的運氣，立刻作出決定：“我們根本用不著回各自的辦公室去要求人們作什麼戰略分析，也用不著人們寫一堆報告。從概念上講，我們隻花了30分鍾就認定，這樁交易是合乎情理的。”接著，通用與湯姆森公司的總經理們舉行了兩小時的會談。5天之內，雙方便在協議書上簽了字。
因為通用的家用電子企業雖然價值30億美元，但常常隻有很小的賺頭，為了開發新產品，每年還要付出相當多的投資。一位經理說：“那兒是一個沼澤，完全是一團糟。”所以韋爾奇說，這可是公司“一輩子難遇的好機會”。利用這個機會，韋爾奇將自己最不喜歡的企業——家用電子——拋出去，揀到的卻是一塊潛在的“鑽石”(最終鑲在了通用國際市場的王冠上)。“這就好比一支橄欖球隊用一名上了年紀的二流球員換了一名破過紀錄的年輕球員一樣，”通用的一位高級經理說，“傑克簡直不能相信這是真的。他以為自己已經死了，進入了天堂。”結果，買賣做成了。通用得到湯姆森公司的醫療設備係統企業後，在歐洲取得了長足的進展，在全世界醫療設備企業中從原來的第二位躍升至第一位。在此之前，通用醫療設備係統在歐洲的銷售額僅為7500萬美元，遠遠低於西門子公司和菲利普公司。湯姆森的醫療設備係統企業每年銷售額為7億美元，買到這家企業後，通用醫療設備係統在歐洲的年銷售額自然增長到8億美元，使通用整體在歐洲的市場份額從6%躍升到20％。通用醫療設備係統集團迅速在歐洲市場上站穩了腳跟。
到1988年，醫療設備係統已經有50％以上的銷售收入來自美國境外的經營。此後，通用迅速向其他海外市場擴張。通用金融服務集團收購加拿大Navistar財務公司、通用Lco公司、D&K財務公司，後又兼並法國的一家消費信貸公司Sovac。通用工業係統與德國一家工業發動機公司博世公司合資成立電機公司。照明設備係統與日本一家電氣設備公司——東芝合作，建立了共同生產和銷售的合資企業。直到1990年，通用照明事業部還幾乎完全是一家美國本土企業，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。自從歐共體建立了泛歐洲市場以後，通用迅速采取行動，收購了匈牙利最大的機械和照明公司滕格萊姆公司的大多數股份，又於1991年收購了英國THORN光源公司的大多數股份。至此，通用擁有了世界第一大燈具企業，在歐洲的市場份額已接近20％。
視危機和風險為機遇
在全球化的進程中，通用顯然將歐洲放在了首要位置。從80年代末起，通用在歐洲投資了近100億美元，一半用於新建廠房和購買設備，一半用於兼並和收購。這一戰略獲得了豐厚的回報：通用在歐洲收購了50多家企業，收入從1994年的99億美元增至1998年的216億美元(這一數字接近當年通用電氣總收入的25％)；同一時期，淨收入從5億美元猛增至18億美元。而韋爾奇最初為2000年設定的收入目標是200億美元，隨後韋爾奇將2000年的目標修改為300億美元這一驚人數字。他還說這些數字“不值一提，它們不過是為了激勵人們，可隨意設定，重要的是工作的成效”。
當時，通用在歐洲還不出名，盡管通用在歐洲已有5000萬的用戶，但公眾顯然對它所知不多，因為在消費品市場上它的市場份額還不算大，通用的冰箱還沒有大量湧入歐洲。投資於廣告業是沒有意義的？但通用的工業用戶知道通用，這在目前來說是最重要的。而10年前，通用在歐洲還什麼都不是。