最能體現通用歐洲戰略和其在歐洲地位的是，通用資本事業部歐洲分部的市場開拓曆程，該公司已投入了50多億美元的資金。1995年，它參與了近100樁交易，投標40項，成交2l項。1996年，其淨收入占通用全球資本事業部28億美元的20％。
雖然通用在亞洲和南美等地的經營不如歐洲，但是該地區強大的市場潛力越來越受到通用的關注。在1992年致股東的信中，韋爾奇提出，隨著高層管理和資源流向印度、東南亞、中國和墨西哥等21世紀的巨大市場，通用的全球化時代才真正到來。通用將繼續將重心向這些高增長地區轉移。從1994年開始，這些新興市場實現了兩位數的增長。
通用在海外的擴張帶來了豐厚的回報。在1985年到1995年間，通用的海外收入占總收入的比例從20％增至38％。到1998年，通用的海外銷售收入增至430億美元；到1999年，增至460億美元，占總銷售額的41%，海外銷售收入的增長率比在美國國內高出一倍以上。
韋爾奇早已將海外經營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數周，10月在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業，他還與合夥人或潛在的合夥人會晤。在歐洲，他一般要到六七個國家，在這過程中，有一位能說五種語言，叫保羅.弗裏斯科的意大利人經常隨同前往，他是通用全球化擴張的幕後策劃人，也是加入通用公司執行委員會的第一個外國人。他是通用的“國際先生”，被韋爾奇稱為“經典的全球領袖”。
到了20世紀90年代，韋爾奇更明確地指出，市場的日益開放和地理障礙變得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已經不再是一個目標，而是一項迫在眉睫的任務。這一時期通用向歐洲、拉美和亞洲擴張進程中一個顯著的特征就是視危機為增長的機會。
20世紀90年代初，歐洲麵臨經濟蕭條。但是，通用反而卻在歐洲加速投資，收購新的公司並擴張了在該地區的市場份額。當歐洲經濟複蘇時，通用歐洲經曆了兩位數的增長，通用在歐洲的實力增長了4倍。
20世紀90年代中期，墨西哥發生了經濟危機。同樣，通用采取了果斷措施進行收購擴張，共收購了10家公司，在新公司和現有公司上投資了10億美元。其結果是，通用在墨西哥的銷售收入在1996年實現了60％的增長；而在1997年，收入更是增長了100％。
1997年，亞洲發生的金融危機引起全球性的不穩定和不安寧。然而，韋爾奇在1997年年報“致股東的信”中卻指出：“全球化是現在和下個世紀推動通用增長的發動機之一。在世界所有重要市場上，在通向繁榮和發展的旅途中，都會有一些坎坷和崎嶇。但是通用不能把暫時遇到困難的一些市場一筆勾銷。亞洲的富強是不可避免的，通用會和它一起走向這一天。”
同在歐洲采取的行動一樣，通用迅速采取了行動，大舉進入亞洲，特別是日本市場。通用金融服務集團收購了日本TOHO互助人壽保險公司的基礎設施和銷售隊伍，並改名為通用愛迪生生命保險公司，很快成為日本保險業中的一支重要力量；還收購了擁有62億美元資產的日本LAKE公司的消費者信貸業務，使這一業務在日本取得長足進展。此外，通用工業部門還在日本進行了幾項風險經營、合夥和清購。通用當時的目標是到2000年在日本獲得的收入比1998年的3億多美元增加一倍。
韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰，但又警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，而他並沒有因此而動搖。置身其外不是他的風格。通用在中國可能失敗，但他們隻能全身投入，與這些“睿智的民眾”一起，加入到這一巨大市場。
其實，任何全球化擴張都充滿了風險和文化衝突，但韋爾奇認為，風險越大，機會也越多。他們必須十分警惕，經受鍛煉。
成為全球首選的“雇主”
客觀來講，在市場上的成功隻是通用全球化戰略的一部分。一家公司要真正實現全球化，必須使其每一項活動，包括原材料的采購，產品的生產、銷售，人力資源的配置等都必須實現全球化。
今天，通用的全球化正在朝人才的全球化這一目標邁進。越來越多的業務部門將其技術中心或“優質中心”從美國本土轉移至境外，雇用當地的技術人才。僅在中國，就有醫療設備係統集團、塑料集團和照明集團設立的“技術中心”。此外，通用還計劃在境外設立研發中心。比如在印度的班加羅爾建立大型的研究開發實驗室。它將成為規模僅次於通用在紐約的研發中心。通用的目標是“下個世紀的通用必須能提供高價值的全球性產品和服務。這些產品和服務將由全球的人才為全球市場而設計”。
在技術人員實現全球化的同時，管理人員也要全球化。在通用，越來越多的本地人擔當起業務領導人的重任，韋爾奇不斷強調降低美國雇員在海外的比例。在過去兩年裏，通用已經將其派到海外市場去的50％的美國人召回了家，他認為這樣做對全球化戰略大有好處。對於中國，令韋爾奇感到欣慰的是，在上萬名雇員中，隻有20人是美國人。
在1999年年報“致股東的信”中，韋爾奇公開指出：“我們的目標是要成為‘全球首選的雇主’。我們要努力為全球各地擔任領導職務的本地人創造激動人心的機會，從而使我們的目標成為現實。這一措施將使我們實現我們最大、最長遠的夢想——一個真正全球化的通用。”1997年9月，韋爾奇任命出生於瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁，同時任命出生於日本的Yoshiaki為通用醫療設備係統事業部亞洲公司的首席執行官和通用亞太公司的副總裁，接替馬姆。同一周，他又任命了出生於古巴的阿蒂加斯為通用電力係統事業部服務部門的副總裁，任命出生於西班牙的埃格特為該事業部控製部門的總裁，接替阿蒂加斯。
韋爾奇曾經這樣闡述人才全球化的重要性：“全球化有不同的步驟，其最初方式就是出口經濟。接下來是使公司經營地區化，並參與到當地經濟活動中。現在我們大力推行采購措施，從墨西哥、西歐、中國、亞洲進行采購。但是，我們真正麵臨而且正在參與其中的機遇是人才的全球化，不管是在印度搞軟件開發還是在中國或捷克發掘工程師資源。真正的挑戰是組織思想的全球化。這至少在美國是個難題。出口貿易好做，因為它不會給你的工作造成威脅。你想讓人才全球化，比如在班加羅爾建大型實驗室，你一動手就會給組織造成威脅，因為將人才請出家門是件極棘手的事。除非我們真正把握自己，獲得當地的人才，否則就會有問題。例如，日本在過去的幾年中，雖然經濟發展很快，但沒能抓住全球唾手可得的人才。我認為，那些不惜一切代價，找最佳做法，廣泛收羅人才的公司才真正算得上是全球性的公司。使公司全球化聽起來容易，做起來難。管理公司的人都知道要在國外建實驗室有多難，所以，我認為隻有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”
這一點對通用在亞洲的業務意義重大。雖然亞洲還是一個新興市場，但這裏有許多高科技的人才。通用已著力去挖掘和培養研發資源。通用將把最大的賭注放在印度，在印度南部班加羅爾城外的一個科技園區，一個研發中心正在興建。通用將以合理的成本招募1000名世界級的專業人才，使其成為通用全球第二個大型的研發中心。目前通用唯一一個研發中心一個世紀以來一直在紐約州，那裏有1600名專業人員。
這樣看來，似乎實現了人才本土化，就最終實現了企業的全球化戰略。但麵對新世紀，韋爾奇又為通用提出了全球化的一個終極目標：“全球本土化和本土全球化”。它的涵義是，公司不僅能使用全球各地的企業實現本土化(使用本地人才)，他們能夠融入到通用文化當中，而且這些本地人才成長起來以後，就沒有必要一定待在本地，當公司需要時，也要能夠脫離本土，到世界各地，包括美國去工作，以適應全球發展的需要。在每年一次的通用高級管理人員會議上，已經越來越多地出現非美籍人士。