第七章六西格瑪管理戰略
企業運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的話題。隨著市場競爭的日趨激烈，質量管理工作也日益受到人們的重視，但是，傳統的質量管理模式已很難適應現代市場經濟的要求。在經濟全球化的背景下，一項全新的質量管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大公司中推行並取得立竿見影的效果，引起歐美各國企業的高度重視，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪模式由摩托羅拉公司於1993年率先開發，采取六西格瑪模式管理後，該公司平均每年提高生產率123％，由於質量缺陷造成的費用消耗減少了84％，運營過程中的失誤率降低997％。通用公司的韋爾奇則指出：“六西格瑪已經徹底改變了通用電氣，決定了公司經營的基因密碼，它已經成為通用電氣現行的最佳運營模式。”
“你們必須對質量問題充滿激情和狂熱”
六西格瑪模式早在20世紀80年代就問世了。當時在亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司將其作為一種管理方法，用於改進傳呼機、移動電話和其他產品的生產質量控製。該公司一名叫做邁克爾.哈裏的工程師兼統計專家對此作出了巨大貢獻。
後來，通用副總裁勞倫斯.帕西蒂向韋爾奇完整地介紹了這一理論，但顯然當時韋爾奇對六個西格瑪的態度是猶豫不定的，而並非樂於接納，因為它感覺上完全不同於群策群力這樣通用式的經營思路。況且，當時在通用基本上沒有注意到質量水準的內在動力，因為公司的利潤在持續增長，產品和生產工序的質量一直享有較好的聲譽，開始並沒有人真正質詢過通用的質量水平。
但事實上，通用的產品和生產工序尚未達到世界一流的質量水準，其他公司諸如摩托羅拉、豐田和惠普等則享有一流質量的聲譽，而通用電氣則沒有。韋爾奇從員工那裏了解到，他們花費了太多的時間進行修理和返工，然後才能使一件產品合格出廠，浪費時間的代價是很高的，卻往往歸因於獲取質量所必須付出的代價，但任何質量行為的核心目標之一是使客戶滿意。因返工和不斷地重複測試而導致的產品交貨期延誤隻會加劇客戶的不滿。
後來，逐漸有越來越多的員工開始指出公司在質量管理方麵存在著巨大隱患。1995年4月，也就是在韋爾奇接受為期十天的心髒外科手術之前一個月，通用做了一次員工調查問卷，結果表明通用的員工對其產品和生產工序的質量極不滿意。看到自己員工的抱怨，韋爾奇開始意識到問題的嚴重性。他看到那些鼓勵提高質量的標語和旗幟，大多數人隻是瞥一眼就夠了，然後很快就忘掉了，根本起不了作用。
1991年，帕西蒂離開了通用，任聯信公司的首席執行官，並於1994年開始實施六個西格瑪理論，隨後受到分析家們的注意。這年，據聯信公司估計，公司除了獲得140億美元的收入外，還節省了3~4億美元的開支，其效益已累計達8億美元。一天，他打電話給韋爾奇，告訴他關於這一概念的想法：“傑克，這可不是紙上談兵，這是真正的實戰方案。”
韋爾奇終於明白自己的認識完全錯了，他想當然地認為他的經營策略本身可以連帶地使公司自發達到更高的質量標準。隻要提高員工的辦事速度，隻要改善生產效率，隻要提高員工參與公司決策的程度，他就會贏得質量。他一直確信這一點，然而期待中的質量水平從未實現。他意識到已經別無選擇，隻有行動，果斷地行動。
帕西蒂和韋爾奇後來在菲爾菲德鄉村俱樂部打高爾夫球時，或者是在馬薩諸塞州的南塔克別墅裏再次談起了這個話題。緊接著，1995年5月，韋爾奇剛動過手術，就邀請帕西蒂給通用的主管們做了一次講座。帕西蒂告訴在座的主管們：“通用是一家出色的公司，我很清楚，因為我在這裏工作了34年，但是還有許多事情要你們去幹。如果通用決定全身心地投入到六個西格瑪行動中，你們將會重繪質量的篇章，通用也會更加出色。”
韋爾奇最終受六個西格瑪的吸引並不奇怪。作為化學工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。六個西格瑪理論使他立刻抓住了通用在質量管理方麵落後於其他大公司的關鍵。而且他心裏老想著退休一事，顯然有種新的緊迫感。在外出度假前，人們聽見他正在大發雷霆，原因是公司的某一產品不能及時供貨。他大聲吼叫道：“這幫混蛋在幹什麼？”
那次企業主管會議後不久，韋爾奇任命資深副總裁加裏.M.賴納負責這項新的計劃。到1995年10月，六個西格瑪作為一個新的管理政策納入了通用戰略規劃當中。既然決定了著手一項嚴肅的質量計劃，通用就要以通用的方式去實施——這是一種前所未有的方式，正如弗裏斯科所評論的：“當通用決定做一件事時，它會以異常猛烈的方式，以其獨有的激情去追求它自己的目標。”
盡管開始時公司上下有不少的懷疑和不解，但這一概念最終在通用掀起了一股不滅的熱潮，衝擊了通用的每一個事業部，學習的狂潮席卷了通用每一個角落。
隻用一半的時間達到目標，這可能嗎？
1996年初，通用的質量水平不高於35個西格瑪，這大約是大多數美國企業的平均水平，這一水平意味著每100萬次的操作中有35萬次的失誤。
但是也有一個顯著例外——航空公司，因為任何低於六個西格瑪的環節都會使他們無法經營，因為那將意味著飛機失事和生命損失，所以他們的質量水平超越了七個西格瑪(每百萬次的操作中失誤少於15次)。但是，他們的行李托運業務又是另外一回事，這方麵的失誤率大致在每百萬次中有35萬~5萬次的範圍內，與其他公司質量水平持平。
看來，使產品和服務達到或超過通用的競爭對手還是遠遠不夠的。“我們要做得更多，”韋爾奇說，“我們想改變競爭的狀況，要把質量提升到一個全新的水準。我們要使我們的質量對於我們的客戶是獨特的、物有所值的，有助於他們的成功，成為他們唯一真正值得的選擇。”
1996年1月，韋爾奇在通用500名高級經理人員聚集的年會上正式宣布啟動公司的質量行動。他稱這一方案是“公司曆史上最大的一次發展、盈利和使每個雇員滿意的機會”。通用設定了在2000年成為達到六個西格瑪質量等級公司的目標。
然而，摩托羅拉花了10年時間達到六個西格瑪的水平，韋爾奇想用5年時間，這可能嗎？這顯然是通用未曾遇到過的最為艱巨的發展目標。為了達到六個西格瑪質量目標，必須將現有的失誤率降低一萬倍，必須做到缺陷水平平均每年降低84％！但韋爾奇信心十足：“這並不需要多少發明，我們已經采取了經過證明的方法，並把它用到無邊界的企業文化當中，現在我們正在向我們的人員提供他們所需要的各種資源。”
韋爾奇認為，通用有後來者的優勢，通用群策群力的企業文化也能使員工對質量行動做出積極的反應，使得目標能更快地得以實現。“世界上還沒有哪個公司采取過如此龐大、如此改頭換麵的行動。過去20年我們進行的每一次文化變革，都使我們能成功地迎接這一次激動人心的、高回報的挑戰。”
韋爾奇要用六個西格瑪來大幅提升公司的質量水平。雖然已經落後於一些質量領先的公司，但是，韋爾奇高明的地方在於，他並不是將其他公司在六個西格瑪方麵的應用完全照搬。摩托羅拉隻是將這一理論用於生產製造過程的質量管理，但通用則把它用於商業領域的運作，如債務記賬、信用卡處理係統、衛星時間租賃、法律合同設計等，舉不勝舉。
但是公司過去改革的幸存者對此心存疑慮，他們不敢確定這是否會導致韋爾奇一時性起，再次對員工大開殺戒。據一名通用的實習生講：“以前，許多人對韋爾奇的做法不理解，現在還有許多人對此不屑一顧。”盡管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對於六個西格瑪的要求變成現實。
除此之外，六個西格瑪質量戰略的推行在通用遇到過兩次較大的懷疑浪潮。賴納說：“有些既不在生產部門，也不在屬於商業運作部門的人說，這套方法不適合我，你無法測量出我的功能。”還有人抱怨說，“這是個無底洞，通用永遠填不滿。”這種“不適合我”的論調喊得最響的是NBC。其實，這是公司對創造力要求最高的一個部門。
韋爾奇後來終於消除了反對意見，NBC任命了第一位質量管理官員約翰.埃克。埃克是老資格的通用雇員。據埃克介紹，六個西格瑪項目在第一季度內，通過改進向供應商付款的手續，就為NBC節省了950萬美元。