第三章留住團隊的人才
在現代商業中．一些企業領導者把管理看做遊戲戰爭。認為玩這種遊戲不需要考慮人的個性或才華。而認為自己隻要扮演好工作中策略家與戰術家的角色就足夠了。至於成功或失敗。則取決於如何部署那些沒有靈魂的人力資源。
這種觀念是不正確的．領導者決策的成功執行。在於團隊的默契配合和覺悟。當然團隊的好壞全靠領導者的指揮。兩者緊密相連。
在這一章裏．我們打算彌補管理者或一些管理觀點所造成的觀念混淆．也希望讀者們能從中學習到適合自己的知識。並對實踐有所助益。第一節企業要選對人才
企業家要成功，選對人才很重要。新加坡成資集團董事長陳寶春說：“人才對一個公司來說是很重要的。要想成為一個成功的企業家，他必須會選擇適合公司的人才來幫助他，使企業繼續發展。因為他不可能一個人管理所有的業務。”
陳寶春．一個叱吒風雲的傳奇人物．十幾年前在新加坡營造了商業帝國——成資集團。十幾年來，在澳大利亞、菲律賓、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞等國家和台灣、香港等地區，成資集團用四種不同的語言舉辦過各類大型的成功學會議．每次與會人數達四千至六千人。
當年起步時．隻有陳寶春和另外兩個員工親力親為打理研討會包攬業務．並且在他剛開始創業時遇上了重重困難．陳寶春不但失敗得很慘，並且還得了癌症，但他依然堅強麵對。後來，陳寶春為公司邀請了著名銷售大師湯姆·霍普金斯．之後又邀請了許多世界級講師和著名成功人士開辦研討會。分享他們邁向成功的秘訣．包括美國前總統克林頓、“競爭戰略之父”邁克爾．波特和著名“激勵導師”安東尼．羅賓等．這些演講為公司注入了新的生命．使公司一躍成為亞洲最大規模的教育培訓機構。
在現在高科技飛速發展的競爭時代．陳寶春更是認為聘用適用的人才．是公司成長的重要因素。
企業要選對人才，就是要選用對公司長遠發展有利的人才．不但要有突出的才能，還要有良好的修養，隻有這樣的領導者才能更好、更輕鬆、更快地管理企業。聘用人才不以貌取人
凡是國際知名企業，在招聘人才時都是依照招聘原則來進行的．即 使企業首腦人物也講究這一原則。“不以貌取人”就是招聘原則中最重 要的一點．各大企業領導人也很重視這點原則．因為其貌不揚的某個 人很可能就是他們要招聘的緊缺人才。
眾所周知．在工作上，英俊美麗的求職者不見得就比長相平庸的求 職者能力高。然而，一些國有中小企業及民營企業在招聘時往往不根據 招聘原則．而是根據自己的觀點去招聘。他們認為，長相英俊漂亮的人 可以更好地促使業務談判成功．對公司來說可以為公司增添新氣象．提 高公司外在形象和素質。甚至有的領導者認為，能力平平無所謂，我們 可以培訓．但要長相好……這些雖然對公司的發展有利．但都是一些外 在條件。一個人如果能力平平．隻靠外表來發展是很難為公司創造利潤 的，即使外貌再好也要提高自己的能力，隻有這樣才能立足於社會。所 以，招聘人才不要隻看外表。還要看個人的能力和修養。
企業要發展．就要以人為本。不要以貌取人。隨著知識經濟的到 來，對於現代企業，競爭實質上是對各種資源(如人力資源、物力資源、 財力資源、技術資源、信息資源)的競爭，但最終應歸結到人力資源的 競爭，因為人是最重要的資本，沒有人這個“資本”，什麼也幹不成。
近來有一部電視劇異常紅火，就是《醜女無敵》，相信很多人都 看過。
劇中的主人公林無敵就是一個長相極醜的女大學生。另外還有一 個長相非常惹人喜歡的裴娜。
這兩個角色．一個靠著自己的能力，一個靠著自己長相進入了印象 廣告公司。其後，兩個人在公司的發展，相差很明顯。醜女林無敵憑著 自己的才能升為總裁助理．並且承擔著很大的責任，還多次把公司從 危險的深淵挽救出來：而長相漂亮的裴娜則還是原來的秘書。幾乎什 麼活都不會幹．並且多次在與老總辦事時把事情辦砸了，不但弄得老總沒麵子．她自己也一臉無光．
南此可以看出，在激烈競爭的現代社會，人才始終是排在第一位，岡而，一定要從實質上去選用人才。其實，企業隻要遵循一點就可以：隻要對公司長遠發展有利的就加以納賢。反之。如果一個人在各方麵都很優秀，在別的公司也很優秀，如果在自己的公司沒有能力勝任。一樣是沒用的。l麵試官常忽略的幾個問題
某個圖書文化公司因銷售業績大量增加．準備再招聘幾個圖書編輯人員。
一天，公司會議廳擠滿了應聘人員，一個個在等著麵試。小張被叫到經理辦公室去了。其實，小張不是文科畢業的，隻是愛好文學，經常看一些文學作品。沒事時偶爾寫一下關於情感方麵的東西。小張在北京待了一年了，什麼都沒幹就玩了一年．不但什麼都沒學到還把自己的專業給丟了．小張隻好憑著自己對文學的愛好來這家圖書公司碰碰運氣。
經理問小張：你善於寫哪方麵的文章，比如詩歌、散文、小說……?
小張：我哪方麵的都能寫，我在學校的文學社做過編輯。那時什麼都寫。
經理：哦，那生活方麵的題材你能寫吧?
小張：應該沒問題，我經常沒事時寫一些關於感悟生活方麵的文章，做這方麵的題材應該沒問題。
經理：那經濟管理方麵的呢?
小張：我經常沒事時就到學校的圖書館去看一些經濟方麵的雜誌．我對經濟管理很感興趣，要是實習一段時間後應該沒問題。
經理：你能現在寫一篇關於經濟管理的文章吧?
小張：可以的，可不可以參考資料呀?
經理：那邊有很多資料，你可以參考。
小張：好的，沒問題。
經理：很好，挺不錯的，那你明天上班。
小張：你不打算讓我寫寫了?
經理：其實，沒那個必要，外麵還有好多應聘者在等著呢，工作中看表現吧。好好幹!
在上述例子中，要雇傭一名編輯，不讓他(她)寫文章，看看招聘者的文字水準．又怎能看出其能力所在?輕率的麵試招聘非但難以找到優秀的人才．反而很有可能因此而阻礙了公司的正常發展。
通常。麵試官對招聘、麵試要求都很嚴格，但在實際中，很多時候麵試結果與麵試官的綜合素養有很大關係，這恰恰是很多麵試官無法克服的弱點。麵試官麵試是為了招賢納士，要招聘有用的英才就必須要有伯樂選千裏馬的獨到眼光。要達到這種境界，就要克服麵試官通常忽略的幾個問題。
(1)麵試官喜歡依據自己的觀點去麵試別人。比如麵試官是幹營銷的．看到應聘的人能說會道，對任何事情都充滿自信，那麼就會高興地納入自己的隊伍中．也不考慮公司招聘的是哪方麵的人才，而他應聘的又是哪個職位，還有應聘者的能力。如果麵試官注重學曆，那麼他就會偏向學曆高的，認為學曆高的人素養就高，能力也高，在工作中一定會幹得很出色。學曆固然重要，但隻能體現一個人的文化程度，不代表他就有能力幹好這份工作。
一人在岸邊垂釣．旁邊幾名遊客在欣賞海景，隻見垂釣者竿子一揚，釣上了一條兩尺長的大魚。放到岸上後，釣者卻解下魚鉤，順手將魚丟進了海裏。
圍觀的人一陣驚呼．這麼大的魚還不能令他滿意，可見垂釣者雄心之大。
就在眾人屏息以待之際．釣者魚竿又是一揚，這次釣上的隻是一條一尺長的魚．釣者仍是不看一眼，順手扔進海裏。
第三次．釣者的釣竿再次揚起，隻見釣線末端釣著一條不到半尺長的小魚。圍觀者以為這條魚也肯定會被放回，不料釣者卻將魚解下，小心地放進自己的魚簍中。
遊客百思不得其解，就問釣者為何舍大而取小。釣者回答說：喔，因為我家裏最大的盤子隻不過有一尺長，太大的魚釣回去，盤子也裝不下，所以隻好要小的，小魚挺好。做起來也沒那麼麻煩呀。”
這個故事告訴我們這樣一個道理：適用的才是最有用的．要根據實際情況選用人才。
(2)麵試官一般以人的第一印象作為對個人的評價，毫不考慮個人的性格，甚至對你的第一印象不好，就有可能把你刷下去。
(3)麵試官看問題有時不很全麵．常常會由於應聘者的某一項突出的優點，而對這個人草率做出整體的判斷。比如某單位要招聘高級文案策劃師，而某位應聘者在寫作上麵有著很高的造詣．麵試官就有可能讓他做高級文案策劃師，因為這一職位需要很高的寫作能力。但策劃師跟作家在性質方麵是完全不同的．策劃是注重於實際調查而著手做的某一事物的規劃方案．而寫作能力運用到策劃上麵隻能體現文采一麵．並不能體現核心問題。所以說麵試官要根據公司_丁作的性質來招聘人才．不要片麵地看問題。
(4)很多麵試官在招聘英才時往往會忽略應聘者的工作動機．他們常常是對應聘者提問一些個人愛好和口頭上的詢問．並沒有按照企業精心設計的招聘內容去考察個人的工作動機．而代替的是一些專業知識、業務能力和工作業績方麵的考察．這樣招聘來的員工不是沒有工作動機就是沒有工作目標．對工作和薪水還有發展空間馬馬虎虎．這樣會導致公司的發展受到影響。
(5)麵試官在麵試應聘者時認為自己掌握麵試的主動權．就對應聘者為所欲為，提一些沒水平的問題，不遵守約定的麵試時間，麵試官的要求不統一．甚至當麵試官心情不爽時會提出一些令人心寒的要求。從這些問題可以看出麵試官根本沒把應聘者作為平等對象來看待。其實。麵試是雙方互相選擇的過程，企業會慎重選擇應聘者，同時應聘者也會慎重選擇企業。就算是企業看中了應聘者，並在各方麵給予很好的待遇．應聘者也不一定會同意．因為應聘者也要對企業進行較為深人的了解。其實麵試官在麵試應聘者的同時也是應聘者在麵試麵試官和企業．麵試官的一切行為直接影響到應聘者對企業的印象，這些印象直接影響著應聘者對企業的認識。
(6)麵試官在麵試時往往是憑借自己多年的經驗對應聘者進行判斷和評價。很多麵試幾分鍾就結束了，好多麵試官還沾沾自喜，以為自己很了不起．實際上這是對應聘者和企業極其不負責任的行為。
正是由於企業人力資源管理在招聘方麵這些致命的弱點和錯誤。使麵試工作成為企業招聘考核中的一大難點。
岡此．企業麵試官在招聘英才時要依照企業的招聘原則和性質去招聘．以人為本。綜合考察個人素質能力，為企業找到真正適合的人才。第二節企業要留住有用人才該走的不走，該留的留不住
這是讓企業領導最為頭疼的事。也是現在社會上最瘋狂、最現實的問題。
有人曾感歎地說：招聘是件容易的事，但招聘英才卻是很難的事，留住英才更是難上加難。的確，現在是自由市場經濟時代，企業在不斷地篩選精英，甚至出現挖掘人才現象，而員工也在不斷地跳槽。俗話說：人往高處走，水往低處流；，人都是有追求的，公司在不斷地追求更好的發展，從而對人才要求相當高；員工也在不斷地提高自己的能力，尋求更好、更廣的發展前景，以此來提高自己的生活質量和品位。
現今．公司領導都感覺人才資源管理越來越難做了，他們對社會上的人才從兩方麵進行了分析。一方麵，精英人才的流動率總是很高．無論改善他(她)們的工作環境、加薪、提高福利，還是職位提升等手段，他(她)們依舊瞻前顧後，尋求更高的目標；另一方麵，那些能力平常，對公司沒有多大價值的人，流動率也不低．但他們一般是被老板炒了的。公司裏充滿了眼高手低的人．不注重自己的能力．總想找自己沒幹過的好事。這些剩下來的人大多也是能力平庸的人。對公司的發展沒有多大作用，這樣反倒對企業造成沉重的成本負擔。
該走的不走，該留的留不住。問題到底出現在哪裏?我們先來看一則實例。
某製藥公司在全國都是很有名的．十幾年來。該公司憑著自己的實力和拚殺，一躍成為製藥行業中的老二．讓很多銷售精英羨慕不已．但該公司一般三五年內不輕易招人．
有一段時間，該公司開始在人才市場大力招聘頂尖銷售人才．使來應聘的人才紛紛而至。經過激烈、嚴格的招聘，該公司招聘到了1 0位優秀的營銷策劃師。但是，令人意想不到的是。在不到一年時間中，1 0名新加盟的骨幹中有4人辭職而去。4人被競爭對手挖走．另外還有兩名，一名帶走了該公司大量的企業機密，另外一名自己創業．開了醫藥代理公司。
該控股公司長期不招聘一次，好不容易招聘一次。剛剛搭建起來的營銷策劃架構就麵臨解構的危險，嚴重破壞了公司的總體計劃，同時也對公司下一步發展造成了重大的威脅與影響。
按理說，該公司的待遇是非常好的，各大企業應有的待遇這裏都有，但為什麼這些骨幹精英都一個個地離去呢?
經過長時間的調查得知，原因還在企業領導自己的管理上。原來．領導對員工在銷售方麵要求得很嚴格．對員工時刻進行衛星定位．有事還不能請假，一點自由空間也沒有：在處理問題或對策劃方案的決策上，領導很少吸取員工的意見，無論什麼事都是領導者自己決定．等等。這些問題在一定程度上控製了員工的自由．不能不讓員工感到反感，由主動變為被動。由積極變為消極，最後各奔東西。
其實．作為企業領導人，應時刻關心自己的骨幹人才，關心他們的一切．隻有排除了他們的心理障礙，他們才會給公司賣命地幹，並把公司當作自己的家。當今社會是人才競爭的社會，誰擁有人才，誰就能立足於市場，永不衰落。作為企業管理者，要想盡一切辦法留住有用的人才。留住人才就是抓住了機遇。贏得了財富。
那麼怎樣才能留住有用的人才呢．上麵我們也講了不少，其實歸根結底還是四個字——“以人為本”。如何培養出適用人才
在人才濟濟的當今社會為什麼還有很多企業為人才而發愁呢?人才是有的．隻是該留的人留不住，不該留的人趕不走，總之，似乎難以找到適用的人才。
企業怎樣才能找到適用的人才呢?首先要具備伯樂選千裏馬的火眼金睛．擁有善於發現人才的能力，還要能夠了解人的一切行為和心理活動．善於對人的“意識行為”進行剖解、分析，從心理學、管理學、人才論等各方麵去分析一個人的綜合能力和素質修養。
企業不但要尋找千裏馬．還要合理利用人才，善於從公司內部發現人才．挖掘個人潛力，通過高度、深度、橫向、縱向地培養適用人才，讓人力資源得到充分利用。
企業領導要培養適用人才．首先要樹立正確的人才理念和培養理念。管理上講“道不明，則術不優”，就是說人才培養工作要做得好，首先自己要有正確的人才培養理念和策略．要有育人的高尚的思想道德。
在人才培養方麵，像海爾、百事、可口可樂、沃爾瑪等在世界上有一定影響的企業都做得非常優秀。
百事曾被《財富》雜誌評為美國兩家最優秀的公司學院之一，其公司的人才理念非常先進。
“員工就是人力資本．是公司成功所必備資源的第一資源。”
“所有成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊。能夠確保百事公司的未來發展。” “領導人培養領導人。” 這些理念充分說明了領導對人才的極度重視．對人才培養的重要性有充分的認識．讓企業的人才培養工作有了紮實的基礎。
企業要培養適用人才就要對所有人才的性格、愛好、特長、心理、思維等一切特點有所了解．能夠根據市場需要合理規劃人才配備，讓人才得到充分發揮。
培養適用人才還需有明確的人才培養目標和標準．隻有這樣培養人才方能事半功倍。
培養適用人才還得有嚴格的管理製度．要善於磨煉員工的心誌和吃苦耐勞的精神．為員工提供發展的機會和空間．讓員工根據自己所好．在磨煉中提升自己的能力。使其成為公司高端的適用人才。
小傑在一家五金商店工作，每月工資500元。他剛一進商店時，老板就對他說：“你必須對這個生意的所有細節熟門熟路，這樣你才能成為一個對我們有用的人。…‘一月500元的工作，還值得認真去做?”與小傑一同進公司的年輕同事不屑地說。
然而．這個簡單得不能再簡單的工作．小傑卻幹得有滋有味。經過幾個星期的仔細觀察．年輕的小傑注意到．每次老板總要認真檢查那些進口的外國商品的賬單。由於那些賬單使用的都是英文和韓文，於是。他開始學習英文和韓文，並開始仔細研究那些賬單。一天，他的老板在檢查賬單時突然有件緊急的事情要去處理．看到這種情況後，小傑主動要求幫助老板檢查賬單。由於他幹得實在是太出色了．以後的賬單自然就由小傑接管了。
幾個月後的一天，他被叫到辦公室。老板對他說：“小傑，公司打算讓你來主管外貿。這是一個相當重要的職位，我們需要能勝任的人來主持這項工作。目前，在我們公司有20多名與你年齡相仿的年輕人，隻有你看到了這個機會．並憑你自己的努力．用實力抓住了它。我在這一行已經幹了近40年．你是我親眼見過的三位能從工作瑣事中發現機遇並緊緊抓住它的年輕人之一。其他兩個人，現在都已經擁有了自己的公司．並且小有建樹。”
小傑的薪水很快就被漲到每月2000元。一年後，他的薪水達到了每月7 000元，並經常被派駐韓國。他的老板評價他時說：小傑很有可能在30歲之前成為我們公司的股東。他已經從平凡的外貿主管的工作中看到了這個機遇．並盡量使自己有能力抓住這個機遇．雖然做出了一些犧牲．但這是值得的。”以人為本——一個需要明確的理念
近些年來．雖然各大公司都推崇“以人為本”、“人本管理”等一些經營理念．但很多領導者並不理解“人”與“本”的真正內涵。他們片麵地認為人本管理就是激發員工的工作積極性，重視和運用人力資本。這不過是社會組織實現自身功能和利益的一種手段．組織中的人並沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新型的管理理念也並未發生重大突破。
要真正懂得人才管理並靈活運用到工作中就要懂得何謂人．何為本，人本管理的實質是什麼。這是擺在我們麵前的一個重要問題。
人生的意義在於不斷地實現自己的目標，並不斷地超越自己。人本身有一種自強不息的精神和不斷實現自身目標的內在動力。人丁作的意義也在於不斷地追求和實現自身目標。從而不斷地提高自身能力和促進社會發展，開創美好未來。要理解人本管理，還要把握什麼是“人本”。
現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當以人為本來看待。而不僅僅是將他們看做一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“根本”、“本位”、“目的”之意。它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。
根據上述分析．我們認為．人本管理在本質上是以促進人自身自由、全麵發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全麵發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。第三節用激勵機製激勵人才
丹尼斯．湯普森在加入公司時．剛剛獲得她的美容許可證。
公司的創始人兼總裁約翰．蒂基利斯給了這個初出茅廬的新手一個機會，並為她提供了額外的培訓。而當湯普森做好了迎接新挑戰的準備時．蒂基利斯正好要找一位新經理。這時，他仍然願意給她一個承擔新的責任的機會．並再次提供了她所需要的支持和基礎。
三年後的今天，湯普森對自己取得的成績感到不可思議。“從不知如何打開電腦開始，到編寫報告、做演講並與其他美容院協商，”她說，“公司的每一個員工都得到了成功所必需的培訓與支持．其中包括對他們的需求的誠摯的關心。如果我發覺別人有困難．我就會試著提供幫助．比如送花、卡片或發送語音郵件。通過關注他人的幸福，我們營造了一個溫暖、友好的氛圍，使人其樂融融。我們真正做到了彼此之間像家人一樣，對彼此的成就表示讚賞。”
約翰·蒂基利斯強調：“公司的口號是：希望全體長期員工都能認識到．加入我們公司是他們所做過的最好的決定之一。我們努力實現這些諾言。哪怕有25％的員工持此觀點，我們都會自豪地認為．有這麼多人還是非常喜歡在公司工作的。”不管是否意識到，每個公司都有一個“員工體驗周期”。在麵試時、聘用後的頭六個月裏，員工對公司會有一個第一印象。有意識地、積極地建立一個“員工體驗周期”，可以有效防止員工忠誠度的降低。
每當一位員工離開公司．你都要檢查一下你的“員工體驗周期”．看看你是否漏掉了什麼。對這一周期的重視可以幫助你應對那些反複出現的類型和傾向。例如，幾乎每一個公司的員工在開始工作時都以為這是個非常有趣的公司。但用不了兩個星期，他們就意識到了工作的艱苦。由於他們是新人，什麼東西都是第一次學，要不斷地提問，並且還要麵對各種各樣的信息。了解到這一情況後，經理們會在員工受聘約兩周後與他們見麵．告訴他們工作做得怎樣．大家對他們的印象如何，以及他們對公司未來的成就將扮演什麼樣的角色等。這個做法雖然簡單，卻能避免員工陷人過度恐慌，甚至在將來提出辭呈。
具體來說，要培養富有激情的員工，首先需要的就是——管理者的激情。
隻有充滿激情的管理者，才能培養出富有激情的員工!
因而，身為管理者的你，如果想讓自己的團隊充滿激情，那就先讓自己充滿激情!
而要建立激情洋溢的企業文化。需要體驗出色、鼓勵超越和獎勵成就。體驗出色——我是最優秀的
“不想成為將軍的士兵不是好士兵。”不論生活還是工作中．人人都想自己在別人眼中是最優秀、最棒的。要想成為最優秀的人，就要對生活、工作負責。有人還曾這樣說：“沒有責任感的軍官不是合格的軍官，沒有責任感的員工不是優秀的員工。責任感是簡單而無價的。工作就意味著責任．責任意識會讓我們表現得更加卓越。”
我是最優秀的，要做到這點就要學會突破。海爾總裁張瑞敏說過：“突破自我，突破思維定式，突破昨天。”員工隻有勇於超越自我．不斷刷新紀錄，才能成為優秀的人才。其實，人的能力就像一座冰山．發揮出來的能力隻是浮在水麵上很小的一部分．而沒有發揮出來的潛能是隱藏在水麵下的部分，占了人的全部潛能的絕大部分。如果能把隱藏在水麵下的潛能加以開發利用，便將具有更大的優勢．開創更加卓越的職場生涯。
亞裏士多德說：“優秀是一種習慣。”追求卓越的人總是喜歡反複做一件事，由小到大，由少到多，由易到難，直到成功為止。對於勇敢的強者來說，失敗已變得微不足道，即使多次失敗，也能多次站起來，這種突破自我的勇氣和決心．永遠保持追求卓越的信念，把實現自我的優秀當成一種理念．不做大多數，而爭做少數的優勝者。
追求卓越的優秀者對優秀的追求是一種良好的心態，對待工作，要麼不做．要做就要做到最好。職場中人們能夠永葆成功所需的信念和決心．把工作當成自己的機遇，不為工作找借口，隻為實現優秀付諸努力和行動．經過一番接近極限的突破，優秀的品格會成為員工獲取職場成功的籌碼。而員工的優秀，必將賦予公司活力與動力，讓公司從優秀到卓越．實現基業常青。
可口可樂公司的總裁曾經說過：把我所有的東西都拿走，把員工留下．幾年以後。我可以重建一個王國。所以說企業的發展關鍵在於人才：企業能否充滿活力地持續發展的關鍵。也不在於企業員工是否年輕，而在於他(她)們是否有積極進取、拚搏向上的精神，是否有對市場變化的洞悉力和敏感性。
不論我們做什麼．不論我們是老板還是員工．都要求有一種敬業精神和對任何事都堅持高度負責的精神，把認真工作看做自己的使命，隻有這樣才能成為最優秀、最棒的英才。即使在最困難、最無助時也要對自己有充分的信心。相信自己是最優秀、最棒的，是獨一無二的，隻有這樣才能使自己鼓起勇氣，渡過難關。鼓勵超越——偉大目標激勵人前進
追求進步的驅動力源自人類內心永不破滅的偉大目標和希望，源自人類對一切事物的好奇和探索．源自人類永不停息的發現和創造。不論是人還是公司．都要有自己的遠大目標。有了遠大目標才有了方向．才有了進取心和動力。
作為公司領導就要展望未來．以最快最強的步伐開創未來；作為公司領導就要貫徹公司的核心理念．以帶動和激勵公司中的一切迅速發展、進步。
每個公司都有自己的奮鬥目標．但是．隻擁有目標並不等於就能挑戰未來。要挑戰未來就要擁有攀登高峰所體現出不畏艱難險阻的驚人毅力和耐力。
目標往往能夠創造奇跡。可以創造出驚人的團隊精神。目標明確．大家都會鼓起勇氣，提起全部精神投入到工作中。一旦看到希望，大家都會鬥誌高昂地向終點衝刺。
目標可以促使人們網結。一旦無比艱巨而又事關重大的目標出現時．人們不得不團結起來一起奮鬥，把眾多微弱的個人力量凝結成一股無可抵擋的魔法力量。但眾多員工中隻要有一人稍微鬆手．這艱巨而偉大的任務就會毀於一旦，
有位哲人說過，人因夢想而偉大。我們每個人都有屬於自己的夢想。即使貧窮、卑賤，我們都希望富有，渴望高貴，弱者企盼強盛，患者希望健康等．這些目標在不斷地激勵著我們前進。正是因為渴望成功．不甘失敗，才有了遠大日標，從而也有了前進的原動力。一個企業領導如果沒有遠大目標，就無法與世界共舞。更談不上管理員工；一個人如果沒有遠大目標，就無法立足世界，更談不上為國家做貢獻。為自己、為他人帶來幸福。
有一條經濟學原理叫做不值得定律，其最直觀的表述是：不值得做的事情。就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了．但它的重要性卻時時被人們遺忘。不值得定律反映出人們的一種心理：一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言．這取決於三個因素。
(1)價值觀。隻有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
(2)個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作。他是很難做好的，例如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
(3)現實的處境。同樣一份T作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司．如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的。可是．一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀．適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作．並努力做好它。
因此．對個人來說．應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”．才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說．則要很好地分析員工的性格特性．合理分配工作．如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作．並在其完成時給予定時的肯定和讚揚：讓依附欲較強的員工更多地參加到某個團體中共同工作：讓權力欲較強的員工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員。工對企業目標的認同感．讓員工感覺到自己所做的工作是值得的．這樣才能激發員工的熱情。獎勵成就
作為企業領導就應該讓員工擁有夢想。看到希望．給員工提供發展空間和職位晉升空間，讓員工感覺到付出就有收獲的樂趣，挖掘員工的潛力，提升員工能力。激發員工的創造力，增進員工的進取心。隻有積極進取，員工才能得到進步，公司才能越來越壯大。