第二章卓越的組織要“以人為本“
人，是比物質、貨幣等硬資本更重要的因素，特別是處在當今後工業時期和知識經濟初期．人本身也比其他事物有著彈性更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人。具有創新性、創造性。具備適應環境的應變能力。
因而，如果不重視人本身，將難以在人才戰中贏得勝利!第一節要把“人力資本"擺在第一位
人力資本是指存在於員工之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論．這一理論有兩個核心觀點，一是人力資本的核心是提高人口質量。教育投資是人力投資的主要部分：二是在經濟增長中。人力資本的作用大於物質資本的作用。
人力資本，比物質、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，特別是在當今後工業時期和知識經濟初期．人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，具有創新性、創造性，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。對人力資本進行投資，對GDP的增長具有更高的貢獻率。人力資本的評估
你所在的公司．人力資本究竟存在多少價值呢?
對這個問題．用一個簡單的方法就可以知道答案。
試想，當公司有人離職時．情況會變得怎麼樣。假設你們團隊在月末時會有一位業務嫻熟的員工離職，我們暫時就稱他為A。在此之前．你深信你的團隊在年底就能將項目圓滿地完成．因此工作一直在高效與和諧的氛圍中進行。現在．A突然離職。你打電話告訴人事部門這個消息，並希望他們能立刻找到一個可以代替A的人。很不幸，人事部門剛好沒有能達到A一樣水準的人才。沒辦法．人事部隻能找個水平一般的B來以次充好。這對團隊來說可不是什麼好事，但對於B也許正是他苦苦等待的機遇。
從公司的角度而言，項目一點也不受影響，團隊的人數也沒有變，因此．應該可以按時完成任務，所以，沒有什麼可擔心的。
下麵，我們來看看B第一天上班的情形。當A離職時，必然留下了未完成的工作．這些工作在B第一天上班時完成了多少呢?答案當然是什麼都沒有完成。B並沒有閑著，他一整天都忙著認識每位新同事、領取用品、熟悉其工作流程，可以說他第一天的有效工作是0。而B還會占用其他人的時間，詢問若幹基本問題，從這個角度來看，他當天對團隊效率的貢獻將是負值。
第一天上班發生這種情況在所難免．第二天他應該進入狀態了。但南於B的效率不盡如人意．他對團隊可能會產生負麵影響，因為他不時仍需要其他團隊成員的協助．占用他人的工作時間。
最後．你的新組員B終於完全趕上來了．團隊的工作效率也恢複到跟以前一樣。但按時完成任務已經不可能，公司為此失去了先機．所造成的損失難以估算。
一位新員工從零起步．到追上前一任員工的水準．需要多少時間呢?這對程序員來說，或許需要六個月的時間，但對工作更複雜的團隊來說．可能所需時間會更久一些。如果你對這個時間感覺心存疑慮．那麼你可以問問優秀的管理者們．相信所得到的回答幾乎都是需要六個月以上。這六個月新員工的工資總和．就是老員工離職所造成的人力資本。
現在．假設公司正在進行殘酷的裁員行動．必須考慮解雇業務嫻熟的員工。可以肯定地說．那樣做你可以省下此人的薪水和其他基本支出．但你曾對其人力資本的投資就打水漂了。而對其投資所帶來的回報，也許你很快就會得到，但心急的你已經不願意耐心地等待。很遺憾。你為了節省開支．卻失去了一座真正的“金礦”。公司要是能想到這一點．就根本不會解雇如此珍貴的資源了。裁員風暴
曆年來的解雇、人事精簡都會在各行業如期上演，仿佛裁員已經成為一種習慣一我們必須指出，事實是這樣，但結果卻令人擔憂。
企業整頓的目的，在於擴大編製，而非縮減編製．這聽起來的確有些可笑．裁員的公司給人們發m的信號就是．他們的高層曾經將牛皮吹得過大．以至於現在不得不采取極端的措施來彌補。
但還是有很多企業將裁員進行到底，並樂此不疲，這是為什麼呢?有部分原因是為了讓賬目好看，走掉眾多的員工．每月所要付出的薪水資本立刻大幅度下降．這讓人看了的確是很欣喜。在這個看似高明的盤算中有一點被遺忘了．就是對這些人的人力資本投資。當初用多得讓你已經數不過來的鈔票培養起來的人才．如今卻被當成沒有價值的廢物丟掉，這不僅是公司的損失，而且還為自己增加了一個對手，因為被你淘汰的人會被其他公司”很幸運地”據為己有。
很顯然．大力裁員的公司是把對員工的投資視為費用。想改變這種觀點可能沒有辦法。短期而言．玩這種把戲的公司會暫時出現複蘇。但就長期而言．那就很難看到其希望所在了。反過來說．有人才的公司必會輝煌，因為他們把人力資本看做是最重要的投資。人才儲備
人才儲備與人才使用不同．戰略性人才儲備是為企業的長遠發展戰略服務的。通過儲備人才，使企業在激烈的競爭中獲得人才優勢，從而帶動企業發展．以獲得競爭優勢。從事生產型活動的員工基本上不需要人才儲備。老員工走了後，就可以很容易地讓新員工補上．因為他們的工作是規範係統化的。
這種觀點如果被運用到開發領域．恐怕就不合適了。開發型活動和生產型活動是不同的．關鍵人員的離開．往往會對項目造成一定的影響。甚至失敗。這種情況下，對關鍵性技術人員培養、儲備成為一種必須。但是在現實中又不缺乏頻繁運用這種觀點的管理者．雖然他們特別害怕公司的哪位關鍵人物離開．但是他(她)們仍然極力說服自己：他(她)是可以被另一個新人所代替的，因為公司的團隊不管是誰離開還是加入，工作還可以如期地繼續。這種想法並不是沒有道理．但是換個角度考慮，一個新人是不可能馬上進入設計角色的，他(她)需要一段時間去對項目進行熟悉和了解。
因而。務必要重視人才儲備的建設!
人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在．這已是一致的共識，．因此人才庫一定要及時儲備人才。特別是業務好、能力強、有豐富經驗的管理人才。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克．漢利說：“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點。”所以作為一個管理者要具備一雙善於發現、識別人才的慧眼，吸納成千上萬的各類人才，為企業的發展不斷注入新鮮的血液。而大多數公司的60％至90％的領導崗位是通過公司內部晉升人員承擔的．所以著力發現和培養公司內部那些具有常人不及的管理天分的人才成為關鍵。第二節要盡量杜絕管理中的“罪惡"
“終極的管理罪惡。就是浪費人的時間。”——這句話聽起來，也許會讓很多人不明就裏，感到莫名其妙。但其實也很容易理解，身為管理者．會有自己的時間安排和各種需要．而這些剛好可能跟自己下屬的時間相衝突。例如：
你召集下屬開例會。自己卻姍姍來遲(你被領導叫去述職)；會議當中，你被人叫出去(有重要客戶來訪)；至於會議，則因你的離席而群龍無首：或者，這場會議本身就是浪費所有人寶貴的時間(或許除了你之外)。
一般．會議的頭幾分鍾都用於嬉笑怒罵，老板跟每個人都能聊上兩句。然後，會議開始步人正軌，老板正式主持會議，諸多議題迅速而有效地提出來．他會與每個提出議題的人進行相關的討論。會議期間，時間大致會平均分配給每一位與會者．當某一位跟老板交談時，其他人就在一旁貌似很認真地聆聽，但心思在哪就不得而知了。當會議結束時．老板分配的任務人人有份。以上就是會議通常的畫麵與流程，與其說是會議倒更像是一場輕鬆熱鬧的頒獎儀式。
召集一群人開會的基本的前提．就是為了取得某一計劃或目標的共識．因而沒有必要讓大家聚在會議室裏進行無謂的交流。如果說會議的內容是老板對每個人挨個的下派任務．那麼跟每位下屬私下交談就夠了．其他人沒有必要在場飽受折磨。
如果認為會議是為了滿足老板的需要而存在的．那麼耽誤下屬的時間或許是理所應當的。但為了起到精神上的統一，難道老板就應該采取行動協調眾人一致，以至於浪費大家的時間嗎?就了解現狀或分配任務的目的而言，召開會議並非無可替代。對於下屬來說．之所以要開會，並不在於滿足老板對新鮮資訊的需求．而是為了一再保證能夠按時完成任務。開會還有一個重要的作用就是保證每個人都知道老板就是老板，員工就是員工。將這種等級關係進行強化。
那麼，什麼情況下召開會議才算是眾望所歸呢?真正的工作會議必須具備真正的動機，針對某個事情集思廣益，目的在於風險共存、利益均沾。根據此定義．這樣的會議的內容是影響公司發展的大事．意味著會議不太可能例行性地召開。會議的類型中有一種叫做例會的形式．任何例行的會議多少都令人懷疑具有儀式的目的．而不是為了取得眾人的共識。每周召開一次的現況報告會議就像是每個人的述職報告會，然其真正的意圖卻是現狀確認。而且此現狀並非工作的現狀。更多的是對老板的身份和地位的確認。
有些會議是需要儀式的，特別是為了歡迎新員工的加盟、慶祝項目取得突破性進展．或慶祝共同完成了既定目標。這種會議就不能看做是浪費時間，它不僅滿足了大家溝通的實際需要，也是重視全體員工的重要性，對其價值提出表揚的機會。但這種儀式性的會議若成了對老板歌功頌德的拍馬屁大會．那就是時間與精神上的雙重浪費。倘若老板對這一套樂此不疲。那麼團隊的抱怨就可能或明或暗地出現。早期的人力過剩
浪費人們時間的方式還有很多．如果一個項目開始操作人手增加太快，也會造成時間的浪費。你可能認為這個也好像很容易避免：隻要先搞清楚項目需要人手的數量，再按照這個速度補人即可。這一說法聽起來像是無懈可擊，但在政治層麵上卻行不通。
項目始於規劃和設計．初期的活動隻要一支規模略小的團隊負責執行就好。倘若設計很重要，它便可能占掉項目所需時間的一半，如此一來．一個理想的人力規劃就像這樣：
一個需要兩年時間完成的項目．大隊人馬隻要在第六個月至一年後進駐就可以滿足需要。問題出在項目時間要求提前完成時，人力資源的浪費就隨之而來。
例如．高層發布命令．將兩年能完成的項目改成一年的時間內完成．這一來便把後半段的大隊人力抹殺了。急於求成的老板於是把被砍掉的後半段人力挪到一開始．這便進入了一個項目早期人力過剩模式。
當然．你要是知道早期增加人手也隻是浪費，就不會這麼做了。你可能還是這麼做了，你也許會想，在這麼緊迫的時間下，無論怎麼安排人力都無力回天，要是超期已不可避免，那麼最好現在就先想清楚，倘若在項目初期就將全部人力投入進去，會不會好一點。就算事實終將證明早期的人力配置隻是浪費．從政治的觀點來看，與其前六個月隻帶少數人．還不如一開始就讓所有人全力以赴，即使最終失敗，其責任也會降低得多。
因為政治原因而導致項目初期人力過剩的情況有多普遍呢?在所有為早期人力過剩而苦惱的項目中，政治原因應該其中的“九成”。再談時間分割
當員工的時問被浪費在不必要的會議上，或耗在早期的人力過剩之中．他們會充滿挫折感，也不知道何以至此。所以，這些問題雖然不是很嚴重．但必須提高警惕才行。然而，還有一種浪費員工時間的方式更為隱秘，常常被人們所忽視，那就是——時間分割。所謂時間分割，就是將知識工作者的時間分配給許多不同工作，在不同的團隊中從事著不同的工作。