第一章卓越的管理，讓每個員工發揮最大的效能
有人說過。養成一個好習慣。比一年賺100萬元還有價值。追求卓越的管理習慣就是創造自己。創造自己就是創造成功。
在這一章裏．我們一起來探討一種新型的看待人與管理人的思維。這種思維模式將有助於管理者建立良好的管理習慣。成功本身，是“習慣”累積的結果；而“習慣”本身，是人們能不能取得成功的關鍵。沒有良好的習慣，人們的事業將難以取得成功。習慣並不會說話，但它卻是人的行為的無形代言人。
作為一個企業管理者。我們當中很大一部分人都有把員工當成機器零件進行管理的習慣。為什麼會有這樣的習慣?原因是顯而易見的。
我們在被評選為管理者之前，圓滿地扮演了下屬的角色。並且出色地完成了所有任務．在這個過程中我們通常做的工作和管理一點也不沾邊，隻是從事專業技術性工作或執行一些組織資源的工作。因為我們多年來對執行工作已形成了一種習慣．所以在成為新上任的經理人之後，便按部就班。試圖以自己的經驗方法來管理部屬的人力資源。但是這種做法往往達不到預期的效果。因為這種方法根本不適用於人員管理．
那就需要認真地反思一下了．看看自己的習慣到底是自己“最親密的戰友”，還是阻礙自己進步的“恐怖分子”?
那麼我們如何進行管理，才能提高生產力呢?
這是一個現代企業經常會提出的問題。
為了提高生產力。每一個管理者都承受了很多壓力．然而這個問題又不太容易解決。有的辦法對生產力的提高確實起到了明顯作用．有的辦法投入巨大卻沒有產生與之對稱的作用．甚至完全失敗。
不過，以下三個在管理中常用到的簡單方法．是必須牢記並且貫徹到實踐中的。
(1)給每一個任務設定一個期限。並且一定要盡量保證任務在期限內完成。
(2)消除一切外在的幹擾。
(3)著重關注有效果的活動。
通過類似簡單的管理方法，能夠有效地將管理轉化為生產力．提高企業的效率與效益。檢討失敗的原因
假設你作為管理者，為了推進企業的ERP(企業資源計劃係統)上線，付出了很多的心血和精力，但是到最後。項目卻慘痛地失敗了。在這種情況下．你就不得不對這個項目的慘敗進行檢討。
在檢討的過程中．你列出了各種各樣的失敗原因。例如：對ERP的認識還僅僅停留在理論上：對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是為部門負責人所帶來的利益宣傳講得還不夠：對企業的曆史和現有的狀況缺乏足夠的了解；消息過於閉塞，不善於學習；對團隊的關心不夠……總之．失敗的管理者總是能夠列出足夠多的理由。但是你會吃驚地發現，在羅列出來的一大堆原因裏。並沒有技術上的問題，而是其他方麵的問題。
自20世紀70年代後期開始．每年都會有一些相關的專家．對開發項目所需要的資源及其結果進行調查．這項調查包括估計項目的規模、所需的成本、可能出現的問題、應用加速解決方案，以及項目的成敗等。通過分析及整理數百個企業的項目資料．專家們得出了這樣的研究結果：
1．在這幾百個項目中大約10％至20％會化為“泡影”
論其失敗的原因，最常遇到的問題就是需求內容不明確．把握不充分。另外工時數估算過少。項目組織過小，開發計劃不充足．設計能力和項目經理的管理能力不足．這也是導致那些項目化為泡影的關鍵因素：所以，為了確保項目的順利進行．在定案前的預估工作就顯得尤為關鍵和重要了。
2．在開發項目中往往是項目規模越大．則成功的機會越小
例如，因為軟件開發的工作量、成本與時間預估值的精確性是影響軟件開發項目報價、資源分配與時程安排等重要項目管理工作的關鍵因素，亦會進一步影響項目是否能準時交付、組織能否獲利，以及開發完成軟件質量的好壞．所以往往是項目規模越大．導致預估差距就越大．到最後無法進行下去。 3．社會性問題是失敗的主因 在調查中。逐漸由隻調查成功項目轉向失敗項目，從開發人員那裏了解失敗項目的問題出在哪裏。結果發現，所研究的失敗項目中，絕大部分是無法以單一技術問題來解釋其失敗原因的。
大多數人會把它歸因於“政治”因素．而通過調查發現有些失敗的原因往往與“政治”沾不上任何一點邊．或者隻有稍微相關卻無關緊要的因素，比如溝通問題、人員編製問題、失去老板信任、缺乏動力，以及人員流動太大．等等。在工作中人們總喜歡把一些人為因素提高到政治層麵來處理，但其實還有另一個更貼切的詞彙——社會學。在這裏，我們有必要知道什麼是社會學。
社會學．它是一門人文科學．它以人類的社會生活及其發展為研究對象。它從過去主要研究人類社會的起源、組織、風俗習慣的人類學．變為以研究現代社會的發展和社會中的組織性或者團體性行為的學科。在社會學中，人們不是作為個體，而是作為一個社會組織、群體或機構的成員存在。根據這種解釋，我們不難看出，我們遇到的一係列問題中真正的政治問題隻是眾多病態中的一小部分。
那些與人相關的問題．無論你把它歸因於哪個因素，處理起來恐怕都非易事。這也正是本書的主要論點：
我們在工作中所麵臨的絕大多數問題。從本質上說。主要都是社會性的問題。而不是政治性或者技術性的問題。處理人際衝突
從古到今，人們對於人際間的關係，總是講究一個“和”字，總是用“家和萬事興”、“以和為貴”等來強調家庭成員關係和社會各種人際關係的和諧相處。但是在工作中，在管理中，經常會遇到一個令人頭疼的問題——人際衝突。人際衝突在工作中已經是習以為常的事情，而對人際衝突的處理結果是好是壞。或多或少地影響著企業的利益。人際衝突能否解決。解決得好壞與否，就要看管理者自身的水平能力。
比如，如果人際衝突發生在企業的項目組裏，那麼，整個項目組就應該也有必要對衝突問題進行研究。要能夠真正判斷出，衝突的產生是否是由項目任務、個人利益或個性等問題所引起，要找出問題的潛在根源，然後針對實際情況，提出具體的解決辦法。衝突如果解決得好，可以加快項目任務的完成，節約成本，提高項目質量；如果解決得不好。就可能使項目在時間進度、費用和質量上大打折扣，從而導致糟糕的項目績效。甚至根本就無法完成項目任務，使項目被迫中止。
所以．這是需要引起注意並重視的事情。就是作為一名管理者，你該如何運用自己的管理才能平息這樣的人際衝突。
當然引起某場衝突的原因可能是來自多方麵的。就像當有些人告訴你：“不是錢的問題，而是原則問題”時。十有八九的可能就是錢的問題。
利益。對於世界秩序以及我們日常生活所產生的影響。是巨大的、廣泛的．這種影響有時也以潛伏的方式存在．人們能意識到但又往往忽視它的巨大影響力及作用。不過，奇妙的是：利益本身完全是由人類自己創造的。這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人們瘋狂地追求各種各樣的利益，為利益而互相傷害．遠超過其他所有原因的總和。多數人際關係型衝突．歸根結底是利益差異導致的分歧和矛盾。因此，我們可以這樣說，利益分化所引起的衝突，是衝突中最常見的主因。
這一點是需要認真麵對的。即利益的分配不當，是引起人際衝突的主要原因。要處理人際衝突。首先應該做到的，就是著眼於利益的調配。
大多數經理和項目成員都會或多或少地受利益驅動．當個人利益與項目利益或他人利益相悖時，就會產生衝突。在這種情況下，你不能偏袒任何一方，否則將導致衝突更加激烈。你必須從解決問題、消除利益衝突方麵下手。如采取合作與談判的方式，增進雙方的利益。但如果團隊中的雙方是因為負麵情緒引起的衝突．用上述提到的方法來處理．顯然是起不到應有的效果的。
總之．歸納起來。關於管理者在企業人際衝突中能夠使用的管理方法．主要有以下五種。 第一種人際衝突管理方法——相互妥協 通過衝突雙方相互讓步來達成協議，就是“相互妥協”。在妥協的使用方式上，要注意分時候運用，尤其要注意的是，不能過早采用這種方法，如果過早讓雙方相互妥協，有可能出現以下兩種問題。
(1)由於使雙方相互妥協過快，管理者甚至沒有機會了解到問題的本質所在，隻是就事論事地讓雙方達成和解協議。因為對衝突的原因沒有能夠真正掌握．因而在這種情況下所達成的妥協．往往難以真正地把問題處理好。
(2)也許有其他更好的解決方法。妥協屬於談判的內容範疇，而談判是指雙方或多方間彼此有著共同目標且相互排斥的利益．通過討論達成協議的方式。但有時候妥協並不是最好的方法，也許其他的選擇所帶來的效果比“相互妥協”帶來的效果更佳。如果過早達成協議。那就會使所收獲的效果大打折扣。 第二種人際衝突管理方法——回避 回避是指在人際衝突中采取退縮或中立的傾向與立場．更主要是傳達一種處世態度。每當管理者需要對爭議點表示態度或傾向時，他(她)總習慣於如此推托：“我對這一個問題還沒有做更深人的了解，不了解就沒有發言權”，或“我需要有足夠多的資料，才能夠做出判斷”，等等。
但是，通常來說，在大多數情況下，如果管理者一味采取回避的態度，並不是解決問題的良方。甚至可能給組織帶來惡劣的影響。作為一個管理者．你需要清楚地認識到。在下列情況時采取回避的管理方式可能是有效的，，
(1)衝突的內容或所爭論的問題無關緊要．或者說隻屬於短暫的情況．並不影響長遠的大局．並沒有必要耗費時間和精力來麵對這些小衝突。
(2)當管理者的管理權限沒有達到處理衝突所需要的權限時．采取回避的態度，屬於比較明智的選擇。例如。如果在組織中你隻是一名基層的管理者．在處理中高層管理者之間的衝突時．采取回避的方式屬於所有選擇中的“上上之策”。
(3)在有些組織中，權力下放幅度比較大，下屬或附屬單位有比較大的自主權。這時候作為領導者就不適合幹涉過多．因為過多或過界的幹涉，極易給別人留下“濫權”的印象。
第三種人際衝突管理方法——求同存異
求同存異是指在衝突的情況下．盡量弱化或者擱置衝突雙方的差異，著重於聯係或求取雙方的共同利益。采取這種方法的主要目的．是要緩和衝突所引起的緊張氣氛。因而這種方法著眼於衝突的情緒轉變，而不是解決衝突中的實際問題．所以這種方法的成效有比較大的局限性：當以下三種情況發生時，采取求同存異的管理方法．能夠起到某段時間內的效果。
(1)當衝突雙方或多方之間的矛盾已經激化到臨界點．處於一觸即發的崩潰局麵下。
(2)在短時間內，沒有其他辦法可以選擇，為避免造成分裂而必須維護協調的局麵。
(3)衝突的根本緣由是因為衝突雙方自身的人品素質等原因造成的。企業當前的組織文化難以起到任何效果。
第四種人際衝突管理方法——強製服從
強製服從是指利用管理者所掌握的獎懲權力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在通常的情況下，強製服從的方法隻能使衝突的一方滿意。如果一個管理者經常采用這種管理方法來解決衝突．這屬於管理中的無能表現。“強製服從”傾向過濃的管理者．缺乏使衝突雙方達到共贏的意識與手段，他(她)們通常認為衝突不是一方輸就應該是另一方贏，當處理下級的衝突時，經常使用諸如調整職位、解雇、扣發獎金等威脅手段；一旦麵臨與同級人員之間的衝突時．就想方設法通過取悅上級。以獲得上級的支持來壓迫衝突的對方。因此，采用這種解決衝突的管理方法，往往會導致負麵的效果。強製服從的管理方法．通常隻有在以下情況時。才具有一定的作用。
(1)在緊要的關頭，必須也隻能立即采取緊急的行動。
(2)為了組織長遠的生存與發展需要。必須采取某些具備時效性的臨時強製措施。 第五種人際衝突管理方法——促成合作 “促成合作”是指管理者通過各種方法來敦促衝突的雙方，使雙方願意共同了解衝突的內在原因，分享雙方彼此的信息，共同尋求對雙方都有利的方案。采用這種管理方法，能夠讓衝突相關人員不得不光明正大地麵對衝突和認識衝突．討論衝突的原因和尋求各種有效的處理途徑。通常情況下，下述的三種情形適於采取“促成合作”的管理方式。
(1)衝突的相關人員具有共同的目標，並願意達成協議。
(2)協議對衝突的雙方或者多方都有利。
(3)以專業的知識和充足的資料作為基礎，才能作出更好更明智的決策。
另外。也需要注意的是，作為管理者，在采取合作管理辦法時，應該遵循以下五條原則：
第一條原則——在關鍵問題上，雙方要相互溝通及反饋。
第二條原則——在分析問題和製訂可行性方案之後考慮妥協。
第三條原則——要在審慎客觀地麵對自己想法的基礎上。加深自己對對方想法的了解。
第四條原則——不要先人為主．不要先行對對方的人品素質做武斷設定。比如“沒有涵養”、“缺乏禮數”、“這人有精神病”等。
第五條原則——要有一種意識．就是——“當前”要遠遠比“過去”更重要!消除導致錯誤的因素
管理者應該鼓勵所有的員工．一旦發覺任何可能導致錯誤發生的因素，便應該向管理層報告。員工們不一定要直接采取行動，隻需要報告即可。管理者在接到報告後，要盡可能地在二十四小時內做出反應。
很多組織中的錯誤之所以產生。都是經過了某段時間的發酵，才在某一個臨界點爆發出來的。如果能夠先行發現導致錯誤發生的苗頭因素．就可以盡早做出應對。讓錯誤消弭或者盡可能地控製錯誤所帶來的影響。而組織的員工們．往往能夠比管理者更容易發現這些導致錯誤的因素。
美國某船舶公司有一位前途不可限量的青年高級職員。在剛進公司時，他還隻是一名學徒工，但因為他很有才幹，而且與人相處很好，頗得人緣．所以一路青雲直上，不停地升職，一直升任該公司工程預算部的主任．負責該公司工程的預算。
有一天。一個速記員查出了他的預算中少算了1萬元。於是把情況報告給了總經理。
這位年輕的主任聽說後很氣憤：“這個速記員怎麼能這樣呢。背後打小報告．他不應該審查我的預算．而且也不應該報告給總經理。”
總經理問：“但是你承認你的預算確實錯了。是不是?”
“是的。”
“然而你認為速記員不應該說出來．而公司就應當承受損失。以免給你帶來麵子上的傷害嗎?”
這個年輕的主任聽了無言以對。
速記員指出了企業中存在的錯誤．如果總經理沒有及時處理．也許就可能釀出更大的禍害。同時也會打擊員工的積極性。為什麼員工能比總經理更早發現錯誤呢?是因為總經理更多從宏觀上管理。而員工則接觸更多具體的細節，更容易發現問題。所以管理者如果想消除導
致錯誤的因素．就要懂得借助員工的力量。
第二節管理．是講究方法與技巧的藝術
管理，是一門藝術，它講究方法與技巧。